Wie gelingt es, Personalentwicklungsprozesse interkulturell auszurichten?

Interkulturelle Personalentwicklungsprozesse gelingen dann am besten, wenn sie eingebettet sind in den größeren Rahmen einer interkulturellen Öffnung, die von allen gelebt wird. Damit wird sie glaubwürdig und an vielen Stellen des Arbeitsalltags praxisrelevant.

Bestehen sollten die im Rahmen der Personalentwicklung angebotenen Fort- und Weiterbildungen in spezifischen Angeboten, die zur interkulturellen Sensibilisierung und zum Perspektivwechsel einladen. Wenn diese Veranstaltungen möglichst nah am Arbeitsalltag der Teilnehmenden orientiert sind und sie die Themen entsprechend, z. B. auf Planungsprozesse übertragen können, wird interkulturelle Personalentwicklung als Unterstützung für die Praxis erfolgreich. Interkulturalität sollte aber durchaus auch als Querschnittsthema in die gesamte Personalentwicklung integriert werden. Bei vielen Themen ergeben sich daraus zusätzliche Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten. Und schließlich können sich z. B. durch die Veränderung der Personalstruktur ganz neue Themen für die Fort- und Weiterbildung entwickeln.

Welche strategischen Ziele müssen im Sinne von interkultureller Personalentwicklung festgelegt werden?

Interkulturelle Personalentwicklung sollte so ausgerichtet sein, dass die Organisation sowohl nach innen als auch nach außen interkulturell offen auftritt. Nach außen insofern als Öffentlichkeitsarbeit, Marketing, Beratungssettings usw. auch für internationale Adressatinnen- und Adressaten attraktiv sind. Nach innen muss sie zum Ziel haben, dass die Mitarbeitenden ihre sozialen und fachlichen Kompetenzen auch im interkulturellen Feld zielführend einsetzen können. Dazu bedarf es gezielter Fort- und Weiterbildungen, in besonderen Arbeitsfeldern können auch Kompetenztests Verwendung finden. Ebenso wichtig ist aber auch die strategische Veränderung der Personalstruktur auf allen Ebenen: so sollten sowohl bei Neueinstellungen als auch bei internen Stellenausschreibungen und Beförderungen qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber mit internationalen Erfahrungen oder Biografien bewusst geworben und eingestellt werden.

Welche Leitungsaufgaben sind mit interkultureller Personalentwicklung verbunden?

Der Prozess einer interkulturellen Öffnung und Personalentwicklung muss ausdrücklich „von oben“ gewünscht, vertreten und gelebt werden. Nur dann wird er für alle Mitarbeitenden glaubwürdig. Mitarbeitende sind dann zur Mitarbeit an interkultureller Öffnung bereit, auch wenn sie oft erstmal als „neue Mode“ oder „Mehrarbeit“ empfunden wird.

Interkulturelle Öffnung glaubwürdig als Führungskraft zu vertreten, beinhaltet die Offenheit zur eigenen Reflexion und Weiterbildung, aber auch die Bereitschaft, eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter aus einer anderen Lebenswelt im eigenen Team oder auf der eigenen Etage zu beschäftigen. Für die Weiterbildung der Mehrheit der Mitarbeitenden werden kurzfristig Arbeitszeit und Geldmittel für zusätzliche Personalentwicklungsangebote notwendig sein, die sich mittelfristig aber in interkulturell professionelleren Arbeitsabläufen, Beratungen, Kundenkontakten realisieren können. Um die Mitarbeitendenstruktur im Sinne einer interkulturellen Öffnung zu verändern, gilt es zudem, Anforderungsprofile und Auswahlverfahren zu überprüfen und ggf. zu aktualisieren. So können für manche Arbeitsplätze die Potentiale von Bewerberinnen und Bewerbern mit Migrationshintergrund wertvoller sein als etablierte Einstellungskriterien, die in der modernen Gesellschaft z. T. keine große Bedeutung mehr haben.

Referenzen

Deutsches Institut für Erwachsenenbildung - Leibniz-Zentrum für Lebenslanges Lernen e. V. (2020): Interview mit Frau Vera Kuenzer zum Thema "Gelingensfaktoren von interkultureller Personalentwicklung in einer vielfältigen Gesellschaft". Lernmaterial für das Projekt Manage2Integrate. August 2019.