Stakeholder und Kundengruppen des Bildungsträgers: Sie lassen sich differenzieren nach den Akteuren, die mit dem Ehrenamt unmittelbar verbunden sind (Ehrenamtliche, Organisationen) sowie für den Bildungsträger relevanten Einflussgruppen, deren Interessen mit dem Ehrenamtsengagement ebenfalls adressiert werden können (Stakeholder aus der Gesellschaft oder im Sozialraum). Manche Bedarfe der Gruppen überschneiden sich und können mit denselben Angeboten befriedigt werden, andere sind spezifisch und bedürfen eigener Angebote. Beispiele für Kunden: Ehrenamtliche (z. B. Geflüchtete, Unterstützende, Lehrende); Ehrenamtskoordinierende (Organisationen wie Vereine, Verbände, Kammern, Kirchen, Vereine, Initiativen, Schulen, Behörden; koordinierende Personen); Leitungspersonen als Promotoren (aus Politik, Behörden, Unternehmen, anderen Organisationen); Beispiele für Stakeholder: Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen, Medien.

Bedarfe und Nutzen auf Ebene der Gesellschaft und der Kundengruppen, die der Bildungsträger mit der Ehrenamtsstrategie aufgreift und mit konkreten Angeboten adressieren möchte: Welchen Beitrag leistet das Programm bei der Lösung gesellschaftlicher Aufgaben? Welche Nachfrage der Kundinnen und Kunden bedient er? Beispiele: Sprachniveau und Handlungsfähigkeit Zugewanderter; Handlungsfähigkeit in der Ehrenamtsrolle; Methoden-, Kommunikations-, Technologie- und Medienkompetenz in der Ehrenamtskoordination.

Ressourcen, Prozesse und Technologien der Leistung: Es geht darum, wie die (Bildungs-) Dienstleistung den Kundinnen und Kunden zugänglich gemacht wird, von der Akquisition bis zur Evaluation, Nachbetreuung und Initiierung von Cross-Selling. Beispiele: Ressourcen (Lehrpersonen, Lehrmittel, Medien, Lernorte); Kundenansprache (Werbung, Evaluation und Umfragen); StakeholderKommunikation (PR, Informationsanlässe, Maßnahmen der Partizipation); Leistungsarten (Präsenzkurse, Online-Lehre, Beratung, Informations-, Lehr- und Lernmaterial, Informations- und Netzwerkveranstaltungen); Technologien (Seminarausstattung, Online-Technologien, Apps).

1. Ressourcen und Prozesse: Das Ehrenamt als Mitgestalter des Leistungsangebots

Ehrenamtlich Engagierte können in den Leistungsprozess einbezogen werden und sind in der Bildungsarbeit mit Geflüchteten häufig wichtige Akteure. Ehrenamtliche verfügen über wertvolles Knowhow (z. B. als qualifizierte Lehrkraft, pro bono publico tätige Rechtsberatende oder Gesundheitsfachpersonen) und haben Zielgruppenkompetenz in Bezug auf die Lebenslagen, Lernvoraussetzungen und Lernbedarfe der von weltweit stammenden, heterogenen Adressatengruppe Geflüchtete sowie einen guten Zielgruppenzugang.

Auf den ersten Blick erschließt sich der Nutzen einer Einbindung Ehrenamtlicher in die Leistungserstellung durch die Ausweitung der (personellen) Kapazität, mitunter auch als Hilfe, personelle Engpässe zu überbrücken, wie sie etwa in den Jahren 2015 und 2016 durch die systemüberlastenden Zuzüge entstanden. Außerdem kann die Adressatenorientierung des Programms gesteigert und das Zielgruppenpotenzial stärker ausgeschöpft werden. Es wird auch das Wissen der Haupt- und Nebenamtlichen erweitert und die Wissensbasis in der Organisation verbreitert, sofern ein Wissensmanagement in Anwendung ist. Über die Vernetzung in der Ehrenamtlichen-Szene können Kooperationspartner gewonnen werden, was den Handlungsspielraum bei Ausschreibungen und für die Programmentwicklung erweitern kann.

Ehrenamtliche können mit eigenen Beiträgen an den Bildungs- und Nicht-Bildungsangeboten sowie an Zusatzangeboten wie zur Alltagsbegleitung mitwirken. Sie können Co-Autorinnen und Autoren von Lehr- und Informationsschriften sein sowie mit ihrer Expertise bei der Angebotskonzeption involviert werden. Als Promotorinnen und Promotoren der Adressatengruppe Geflüchtete sowie gegenüber den Organisationen, denen sie angehören, tragen sie dazu bei, dass Zielgruppen und Bildungsprogramm zusammenfinden.

2.   Reputation im Sozialraum: Das Ehrenamt als sozialräumlicher Multiplikator

Durch Interaktionen mit Ehrenamtlichen und ihren Organisationen festigt der Bildungsträger seinen Stand in der Gesellschaft, konkret im Sozialraum. Er wird nicht nur als Dienstleister wahrgenommen, sondern als zivilgesellschaftlicher Akteur, als Sozialraumpartner und Peer. Von dieser zivilgesellschaftlichen Akzeptanz profitiert das Bildungsunternehmen langfristig; und zwar über ein zusätzliches Nachfragepotenzial in der Bevölkerung sowie in den Netzwerken der Sozialraumpartner.

In Fragen der Sozialraumgestaltung ist er involviert. Über lokalpolitische Partizipation ist er mit allen wichtigen Akteuren, auch aus der Politik, vernetzt. Er wird an Entwicklungsprojekten beteiligt und wird bei politischen Entscheidungsprozessen involviert. Dadurch hat der Träger Zugang zu Informationen aus erster Hand und sein unternehmerischer Handlungsradius erhöht sich.

Die Reputation des Unternehmens strahlt auf seinen Ruf als Arbeitgeber aus und kann in der Personalgewinnung genutzt werden. Vor allem in Arbeitsbereichen mit Personalmangel oder bei der Suche nach hochqualifizierten Talenten kann dies einen Wettbewerbsvorteil bedingen. Die Mitarbeitenden-Gewinnung wird einfacher und die Integration neuer Mitarbeitender gelingt schneller, da aktive Beziehungen zu Schulen, Kindergärten, Vermietern, anderen Dienstleistern sowie Anwohnerinnen und Anwohnern bestehen.

 3.   Corporate Social Responsibility (CSR): Das ehrenamtliche Engagement des Bildungsunternehmens

Ihre gesellschaftliche Verantwortung bringen Unternehmen sowohl durch nachhaltige Angebote und Leistungsprozesse zum Ausdruck als auch durch soziales, kulturelles oder umweltbezogenes Engagement, sowie über interne Richtlinien und Praktiken im Umgang mit Interkulturalität und Diversität. Ein eigenes ehrenamtliches Engagement bietet Bildungsunternehmen unzählige Möglichkeiten zur Realisierung ihrer CSR.

Arbeitsbedingungen, die den Mitarbeitenden Raum für ehrenamtliches Engagement bieten („Corporate Volunteering“), wären ein Beispiel, bei dem das Unternehmen bezüglich der Ausrichtung des Engagements den Mitarbeitenden die Verantwortung lässt und ihre Initiative mit Zeit unterstützt. Dies kann in Form eines Stundenkontingents innerhalb der bezahlten Arbeitszeit pro Monat oder Jahr für ehrenamtliche Arbeit sein.

Ebenfalls denkbar ist die Unterstützung des Ehrenamts mit Ressourcen wie Druck-Möglichkeiten oder die kostenfreie oder -reduzierte Überlassung von Schulungsräumen oder Equipment für ehrenamtliche Angebote.

Das Unternehmen kann auch über sozialräumliche Kooperationen Bedarfe für ehrenamtliche Unterstützung identifizieren und seinen Mitarbeitenden durch Zeit und Ressourcen ermöglichen, sich daran zu beteiligen. Das ist im Zusammenhang mit Ausnahmesituationen wie in Katastrophenfällen vorstellbar oder kann ebenso als wiederkehrendes oder regelmäßiges Angebot gestaltet sein. Ein wiederkehrendes Angebot könnte z. B. ein jährliches oder monatliches Brunch-Event für Menschen ohne Obdach oder die Beteiligung an Stadtteil-Reinigungsaktionen sein. Beispiele für regelmäßige Angebote sind Nachhilfekurse für leistungsschwächere Lernende, Erstorientierungshilfen für Zugezogene oder Pro-bono-Beratungen für gemeinnützige Vereine.

4. Personalbindung und Personalentwicklung: Das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeitenden

Die Förderung des ehrenamtlichen Engagements seiner Mitarbeitenden („Coporate Volunteering“) kann aus Sicht des Arbeitgebers auch Potenziale für das Personalmanagement hervorheben, namentlich die Personalbindung erhöhen und Ziele der Personalentwicklung fördern. „Die Förderung von ehrenamtlichem Engagement wird insgesamt als sehr wichtig erachtet. Als Motivation für die Unterstützung sehen Unternehmen dabei sowohl ihre gesellschaftliche Verantwortung als auch eine Verbesserung der Unternehmenskultur, die persönliche und soziale Weiterentwicklung des Einzelnen und von Teams als auch die Steigerung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber“, fasst Redmann (2018, S. 181) die Ergebnisse einer Studie mit kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen in Deutschland aus dem Jahr 2011 zusammen.

Mitarbeitenden zu ermöglichen, sich neben der Arbeit für Themen zu engagieren, die ihnen wichtig sind, kann das Commitment in der Belegschaft stärken. Dies können zivilgesellschaftliche Engagements sein, die der Arbeitgeber initiiert bzw. unterstützt, oder ehrenamtliche Engagements der Mitarbeitenden, denen der Arbeitgeber im Arbeitssetting Raum gibt. Der Arbeitsplatz gewinnt an Identifikationspotenzial. Raum für ein Engagement außerhalb der Arbeit macht diese abwechslungsreicher, birgt Motivationspotenzial, kann die Fluktuation senken und die Leistungsfähigkeit erhöhen.

Das Ehrenamt fördert ebenfalls die Personalentwicklung. Mitarbeitende können ihre Kompetenzen erweitern und aus verschiedenen Rollen heraus neue Perspektiven entwickeln. Problemlösefähigkeit und vernetztes Denken werden gefördert, einhergehend mit Mut und Persönlichkeitsentwicklung infolge der ehrenamtlichen Verantwortung. Ehrenamtliche Verantwortung fördert damit auch die fachliche, soziale und persönliche Mobilität der Mitarbeitenden. Sie versuchen sich in neuen Rollen und entwickeln neue Kompetenzen, die ihnen in für die bestehenden oder für neue Aufgaben zugutekommen können.

Lehr-/Lernmittel und Lernmedien

Ergänzend können Materialien für die Qualifizierung von Ehrenamtlichen und Ehrenamtskoordinierenden sowie zum Einsatz in der ehrenamtlichen Arbeit entwickelt werden. Diese werden eigenständig vermarktet oder in dem Lehr-/Lernangebot begleitend eingesetzt. Das gesamte Spektrum der Bildungsmedien ist hierfür denkbar:

Das Ehrenamt und die darin engagierten Personen sind sowohl potenzielle Kunden als auch potenziell Mitwirkende an der Leistungserstellung. Eine aktuelle Studie konstatiert die Notwendigkeit der Koordination zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen in der Arbeit mit Geflüchteten sowie in der Zusammenarbeit zwischen ihnen (Schumacher 2018, S. 2). Einen Bedarf an Organisationsentwicklung formulieren in diesem Zusammenhang Hartnuß/Kegel (2011, S. 625): „Diese Organisationsentwicklung hat zum Ziel, sowohl die Organisation als Trägerorganisation von freiwilligem, bürgerschaftlichen Engagement kenntlich zu machen als auch ein Freiwilligenmanagement zur Unterstützung der freiwillig Engagierten und deren Kooperation mit den beruflichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzurichten.“ Es empfiehlt sich darüber hinaus, Standards der Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen zu implementieren, „zur Sicherung und zum Ausbau des Freiwilligen- und Ehrenamtsmanagements […] damit ausreichend gute Bedingungen für ehrenamtliches Engagement vorhanden sind“ (DRK 2016, S. 1).

Zum effektiven und effizienten Handling der Zusammenarbeit sollte die Aufgabe des Ehrenamtsmanagements verstetigt werden (Birnkraut 2013). Diese kann z. B. im Personalmanagement, in der Bildungsplanung, in der Öffentlichkeitsarbeit oder in einem eigenständigen Arbeitsbereich angesiedelt sein. Die Verortung sollte sich an den Gegebenheiten orientieren und sicherstellen, dass die Stelle mit den benötigten Ressourcen und Vollmachten ausgestattet ist, um ihre intermediäre Verantwortung erfüllen zu können. Es sollten die folgenden Aufgaben – wo nötig in Zusammenarbeit mit anderen internen Stellen – gebündelt werden: Bedarfserhebung (quantitativ und qualitativ), Gewinnung, Auswahl und Einsatz Ehrenamtlicher, Verwaltung des Ehrenamtlichen-Pools, Einsatzplanung, Personalentwicklung, Motivation und Anerkennung, Evaluation sowie Verabschiedung. Aus Sicht der Ehrenamtlichen sollte es eine Ansprechperson für alle ihre Fragen geben.

Neben der Gestaltung der grundlegenden Strukturen und Prozesse stellen sich viele operative Fragen, die für eine Zusammenarbeit zu organisieren sind; z. B.: Berechtigung und Zugang zu Ressourcen wie Räumen und Lehrmitteln, IT-Ausstattung und Zugang zur Kursverwaltung und Lernressourcen wie Software, Einhaltung des Datenschutzes, Nutzung darüber hinausgehender Infrastruktur wie Kopierer und Getränkeautomat, effiziente Abrechnung, Infrastruktur für mobiles, auch auswärtiges Arbeiten, Erreichbarkeit von Ansprechpersonen aus Lehrplanung und Verwaltung, Zugang zu Unterstützungsstrukturen wie Supervision und Coaching.

Die Mitarbeitenden sind bei der Organisationsentwicklung einzubeziehen, ihr Commitment zu gewinnen und ihr Knowhow zu nutzen. Das geschieht idealerweise in einem begleiteten, auf jeden Fall aber systematischen und partizipativen Prozess der Organisationsentwicklung, der darauf abzielt, ein geteiltes Mindset bei den Mitarbeitenden zu erwirken und belastbare, zielförderliche Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Neben den organisatorischen Aspekten der Zusammenarbeit ist nämlich die Schaffung einer zielförderlichen Arbeitskultur gefragt. Daher werden hier sinnvollerweise auch Ehrenamtliche beteiligt. Unverzichtbar erscheint es, ein gegenseitiges Verständnis und Anerkennung zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen zu fördern. Gerade in der Zusammenarbeit mit den in der Regel intrinsisch motivierten Ehrenamtlichen kann eine belastbare informelle Beziehungsqualität mitunter erfolgsentscheidend sein.

Es existieren mittlerweile viele, über das Internet häufig kostenfrei abrufbare und darunter auch nützliche Informationen und Materialien sowie einige Studien, die sich mit dem Freiwilligenmanagement bzw. der Ehrenamtskoordination befassen. Einige davon behandeln auch Reibungspunkte in der Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt und unterbreiten Lösungsideen; z. B.: Akzeptanz unterschiedlicher Ziele und Rollen, eigenes Rollenverständnis und Grenzen des Engagements, Vermischung von Person und Berufsrolle, Unter- oder Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Dissense über professionelles Handeln, der Trias Nähe – Distanz – Abgrenzung, Disparitäten im Beziehungsdreieck Geflüchtete – Hauptamtliche – Ehrenamtliche.

Praktische Anregungen finden sich somit zur Genüge (siehe auch Hinweise am Ende). Entscheidend erscheint an dieser Stelle deswegen der Apell, auch diese Management-Aufgabe unter strategischen Gesichtspunkten systematisch anzugehen und stabile Strukturen sowie Abläufe zu etablieren, die eine kontinuierliche und qualitativ gleichbleibende Ehrenamtsarbeit sowohl auf Angebots- als auch auf Prozessebene ermöglicht.

Weiter oben wurden Potenziale des Ehrenamts für die Personalbindung und Personalentwicklung angesprochen. An dieser Stelle geht es um Handlungsbedarfe für das Management, die sich im Bereich Personalentwicklung ergeben, wenn Haupt- und Ehrenamtliche an der Leistungserstellung mitwirken.

Holtbrügge (2015, S. 135) beschreibt Personalentwicklung anschaulich als „alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagement[s], die der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der Mitarbeitenden dienen und diesen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Bedürfnisse die zur Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln.“ Pädagogisch betrachtet, zielt Personalentwicklung darauf, Kompetenzen und Einstellungen der Mitarbeitenden zu verändern. Dabei ist Personalentwicklung „Teil einer umfassenderen Organisationsentwicklung“, da die Veränderung der Organisation sich über den „Wandel von Strukturen, Strategien, Prozessen, Kulturen und Menschen“ verwirklicht (Lindner-Lohmann et al. 2014, S. 142, Hervorhebung im Original).

Ganzheitlich und strategisch betrachtet, ist dies keine unilaterale Veranstaltung, denn die Wünsche der Mitarbeitenden sind ebenso zu berücksichtigen wie die betrieblichen Anforderungen. Wenn eine langfristige Personalbindung sowie Kontinuität im Wissensaufbau und in der Produktivität im Unternehmen gewährleistet werden sollen, so sind den Mitarbeitenden persönliche Perspektiven zu bieten, auf die mit Hilfe der Entwicklungsplanung hingearbeitet wird. Während die Perspektiven für hauptamtliche Mitarbeitende in der Form von Karriere-, Wissens- und Kompetenzzielen definiert werden können, sind für Ehrenamtliche z. T. andere Motivatoren relevant: So kann durch eine den Interessen der Person entsprechende thematische, zeitliche und örtliche Einsatzplanung Zufriedenheit bewirkt werden. Durch die ehrenamtlichen Aufgaben und Erfahrungen, informell erworbene Kompetenzen sowie neues Wissen können Ehrenamtliche ihre persönliche Entwicklung fördern, eine Befriedigung im sinnvollen Handeln erfahren sowie ihre Optionen auf dem Arbeitsmarkt verbessern. Sowohl das altruistische Engagement als auch die Erfahrungen und das Wissen können Pluspunkte in Vorstellungsgesprächen oder bei der Karriereplanung beim eigenen Arbeitgeber sein.

Viele Führungspersonen haben sich ihre ersten Managementsporen mit der Verantwortung in ehrenamtlichen Aufgaben verdient.

Die Personalentwicklung mit Haupt- und Ehrenamtlichen ist anspruchsvoll, da verschiedene Intentionen (des Unternehmens und der Mitarbeitenden) und Zeiträume (Bedarfe der Gegenwart und der Zukunft) gemeinsam zu planen sind. Die Komplexität wird dadurch gesteigert, dass in der Zusammenarbeit von Haupt- und Ehrenamtlichen (tendenziell!) unterschiedliches Vorwissen, verschiedene Professionsverständnisse sowie verschiedene (formale bzw. rechtliche) Charaktere der Zusammenarbeit, der Entlohnung sowie Motivationen des Engagements und damit Verbindlichkeiten der Arbeitsbeziehung miteinander in Einklang zu bringen sind.

Die Komplexität der Personalentwicklung und der enorme Erfolgsbeitrag des Personals zur Wertschöpfung unterstreicht die Notwendigkeit einer konsistenten Planung der Personalentwicklung. Entsprechend empfiehlt es sich auch in diesem Bereich, strategisch, kontinuierlich und systematisch zu arbeiten. Die Mitarbeitenden sind bei ihrer individuellen Entwicklungsplanung wie auch bei der Programmkonzeption aktiv einzubinden. Gerade gegenüber den nicht-pekuniär entlohnten Ehrenamtlichen kann ihre Partizipation Anerkennung ausdrücken, die ihrerseits das Commitment stärkt. In Entwicklungsgesprächen können diesbezügliche Ziele, Wünsche und Erwartungen zwischen Mitarbeitender oder Mitarbeitendem und vorgesetzter Person ausgetauscht und vergangene Erfahrungen konstruktiv und lernförderlich evaluiert werden. Für die Ehrenamtlichen im pädagogischen Bereich braucht es ferner begleitende Angebote der Unterstützung wie kollegiale Beratung, Supervision oder Coaching. Diese Methoden können auch die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigtengruppen positiv beeinflussen.

Je größer der Personalstamm und je anspruchsvoller und vielfältiger die Qualifikationsbedarfe sind, desto mehr Wert sollte auf professionelle Instrumente und Methoden der Personalentwicklung gelegt werden.

Es ist auch darauf zu achten, dass die angebotenen Personalentwicklungsmaßnahmen transparent kommuniziert werden, damit Mitarbeitende sie in Anspruch nehmen können. Bei der Personaleinsatzplanung ist die Zeit zu berücksichtigen, die Mitarbeitende für ihre Fort- und Weiterbildung benötigen. Beim Einsatz Ehrenamtlicher sind die Angebote den Restriktionen der in der Regel in ihrer Freizeit tätigen Personen anzupassen und entsprechend zeitlich, örtlich und methodisch (Präsenz, Online-Lehre) flexibel anzubieten.

Die Finanzierung der Erwachsenenbildung wird in Deutschland anteilig und im Wesentlichen von öffentlichen Finanziers (Kommunen, Länder, Bund, Europäische Union), der Wirtschaft und gesellschaftlichen Gruppen wie Gewerkschaften oder politischen Parteien, den Bildungsträgern sowie den Nutzerinnen und Nutzern der Bildungsprogramme getragen (ausführlich z.B. Weiß 2018).

Die Finanzierungsbeiträge in der Weiterbildung stagnieren über die letzten gut zwei Jahrzehnte weitgehend in absoluten Beträgen (Dobischat et al. 2019). Eingedenk der Kaufpreis- und Lohnentwicklung scheint dem Sektor real weniger Einkommen zur Verfügung zu stehen, obwohl der Bildungsbedarf zunimmt angesichts technologischer Entwicklungen, der Vernetzung, Globalisierung und Internationalisierung der Arbeitswelt, sektoraler Branchenverschiebungen sowie sich verändernder Anforderungsprofile. Die Finanzierungspraxis bewegt sich in eine „verstärkte Markt- und Nachfrageorientierung“ (Weiß 2018, S. 572) und gleichzeitig klaffen die öffentlichen Ausgaben für Weiterbildung und die private Finanzierung durch Betriebe und Privatpersonen deutlich auseinander (ca. ¼ öffentliche vs. ¾ private Mittel) (Zahlen nach Dobischat et al. 2019, S. 24 ff.). Der Effekt der Wahlfreiheit auf Konsumentenseite wird noch durch einen zunehmenden Anbieter-Wettbewerb verstärkt (Merkens o.J.; Koschek/Ohly 2014; Nuissl 2018; Tippelt 2018). Es kommen zu der hohen Dynamik auf dem Weiterbildungsmarkt neue Angebotsformen durch Online-Anbieter hinzu, die zeitlich und örtlich flexible sowie oft kostengünstige und damit attraktive, zeitgemäße Angebote vorweisen. Die Ehrenamtsstrategie bietet für Bildungsunternehmen finanzielle Chancen, die durch innovatives Handeln, die Anpassung des Angebots sowie der Prozesse wahrgenommen werden wollen. Durch die Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen können auf der einen Seite Kostenvorteile erzielt werden, da, ähnlich dem Einsatz von Honorarkräften, die Arbeitsleistung nur bedarfsgerecht und punktuell erbracht wird, ohne dass Fixkosten für Lohn- und Sozialversicherungsabgaben anfielen. Das ist kein Plädoyer für eine Substitution haupt- oder nebenamtlicher Mitarbeitender durch Ehrenamtliche, sondern eine Sensibilisierung für den tatsächlichen Kosteneffekt infolge einer sinnvollen Diversifikation des Personaleinsatzes.

Auf der anderen Seite können Angebote auf die Bedürfnisse privater Finanziers in der Erwachsenenbildung zugeschnitten werden. Für Ehrenamtliche können z. B. Kurse zusammengestellt werden, die sowohl über eine Zertifizierung als auch über die Inhalte einen beruflichen Mehrwert bieten und daher einen Zeit- und eventuellen Finanzaufwand lohnen. Unternehmen können sowohl über Beratungsleistungen als auch über Kursangebote für ihre Führungskräfte, Personen im Ehrenamtsmanagement oder die Mitarbeitenden als Kunden neuer Leistungen geworben werden. Schließlich sind die zivilgesellschaftlichen Organisationen, die mit dem Ehrenamt arbeiten, Adressaten von Beratungs- und Bildungsangeboten. Darüber hinaus lassen sich Angebote für öffentliche Finanziers konfektionieren, die der beruflichen Qualifizierung von Personen für neue Aufgaben in der Ehrenamtskoordination oder in den gesuchten Unterstützungsbereichen für Geflüchtete (z. B. Lotsen- und Begleitaufgaben, Sprachmittlung, Sprachlehrende) dienen. Auch auf das Potenzial weiterer Angebote und Leistungen außerhalb des Bildungsprogramms wurde oben hingewiesen.

Der Finanzierungsmix kann außerdem durch Projektverbünde und Kooperationen erweitert werden. So lassen sich in dem Feld der Arbeit mit Geflüchteten europäische, Bundes- und regionale öffentliche Projektmittel für die Verbesserung der Ehrenamtsstrukturen, der Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt, der Ehrenamtsqualifikation etc. akquirieren. Auch Stiftungen kommen als Projektpartner oder Finanziers in Betracht. Aus strategischer Sicht werden solche Projekte idealerweise genutzt, um nicht nur temporär zweckgebundene Mittel zu akquirieren, sondern durch Innovation die zivilgesellschaftlichen Strukturen nachhaltig zu verbessern. Solche Veränderungen auf Strukturebene können auch dem Bildungsunternehmen unmittelbar Vorteile bringen, wenn es damit einen Markt für seine Angebote mit etabliert.

Durch eine Finanzstrategie kann das Bildungsunternehmen einen Finanzierungsmix zusammenzustellen, der finanzielle Risiken ausgleicht, langfristige Handlungssicherheit bietet und unternehmerische Spielräume eröffnet.