Die Quelle dieses Lernschritts ist: Popescu-Willigmann, S. (2020): Das Ehrenamt in der Erwachsenenbildung mit Geflüchteten – Strategische Aspekte für das Bildungsmanagement. Lernmaterial für das Projekt Manage2Integrate, Mai 2020. Herausgegeben durch das Deutsche Institut für Erwachsenenbildung – Leibniz-Zentrum für Lebenslanges Lernen e.V. 
Dieses Werk steht – soweit nicht anders gekennzeichnet – unter der Creative-CommonsLizenz Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 International (CC BY-ND 4.0).

Es lohnt sich, das Ehrenamt nach verschiedenen Funktionen zu differenzieren, z. B. die Personen, die sich ehrenamtlich engagieren, die Ehrenamtlichen, die Organisationen, die das Ehrenamt fördern oder mit ehrenamtlichem Einsatz ihre Leistungen erbringen, sowie das Ehrenamt als gesellschaftliches Phänomen. Von hier aus offenbaren sich verschiedene Rollen des Ehrenamts aus Sicht des Bildungsunternehmens, welche es z. B. mit Leistungsangeboten, im Rahmen der internen Organisationsentwicklung oder mit Maßnahmen der Personalentwicklung adressieren kann (Auflistung ohne Rangfolge). Sie können sich die  verschiedenen Rollen anschauen, indem Sie auf die Fragezeichen im Bild klicken.

 

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Von diesen Perspektiven ausgehend, lassen sich nun sowohl die Relevanz des Ehrenamts für die Erwachsenenbildung klarer identifizieren als auch im Anschluss Handlungsbereiche für das Bildungsmanagement entwickeln. Wir behandeln speziell das Ehrenamt in der Arbeit mit Geflüchteten. Doch gelten die grundsätzlichen Überlegungen unabhängig vom Adressatenkreis des ehrenamtlichen Engagements.

Die einzelnen Punkte können Sie sich anschauen, indem Sie auf die Überschriften klicken.

Relevanz des Ehrenamts für das Bildungsmanagement 

Das Ehrenamt hat eine integrierende Wirkung und ist unverzichtbar in der Integrationsarbeit (Han-Broich 2012, S. 184). Auch beim Ankommen, der ersten Orientierung und der Integrationsvorbereitung sowie in den vielen kleinen und großen Fragen der Alltagsbewältigung leisten ehrenamtliche Strukturen oftmals entscheidende Unterstützung (Becker et al. 2016). Neben den hauptamtlichen Angeboten und Strukturen bieten Ehrenamtliche als Lotsinnen und Lotsen, Lehrerinnen und Lehrer, Beratende oder Begleitende niedrigschwellige Hilfe beim Bewältigen rechtlicher, behördlicher und alltäglicher Herausforderungen. Das Ehrenamt trägt zur Realisierung von Teilhabe bei.

Viele Menschen engagieren sich in Deutschland ehrenamtlich. Über alle Bereiche hinweg sind dies laut dem Freiwilligensurvey 2014 rund 43,6 % der Wohnbevölkerung ab 14 Jahren (Simonson et al. 2017, S. 21). Dabei nehmen die Ehrenamtlichen, die Ehrenamtskoordination und auch die Strukturen der Regelversorgung vielfältige Aufgaben wahr. Das bedingt unterschiedliche Wissens- und Kompetenzerfordernisse. Einblick in die Landschaft ehrenamtlichen Engagements, Details zu ehrenamtlichen Strukturen, Akteuren, Formen des Engagements und Zahlen bieten u. a. die Quellen und weiterführenden Literaturhinweise am Ende.

Es wird langfristig einen hohen Bedarf an ehrenamtlichem Engagement in der Migrations- und Geflüchteten-Arbeit angesichts der hohen Wanderungsbewegungen weltweit geben. Allein zwischen 2015 und 2019 wurden z. B. rund 30 % aller Asylanträge seit 1953 in Deutschland gestellt. Das sind ca. 1,8 Millionen Asyl-Erst- und Folgeanträge. Etwa die Hälfte dieser Menschen blieb in Deutschland (selbst berechnet aus BAMF 2020).

Es kann also von einem anhaltend hohen Bedarf an Integrationsbegleitung der Bleibeberechtigten ausgegangen werden. Zudem ist insgesamt eine weiterhin hohe Zuwanderung zu erwarten, die in Folge von freiwilliger Globalisierung und Fachkräftewanderung entsteht – und ebenso als Konsequenz von bedrohlichen, sicherheits-, politisch und umweltbedingten Notlagen weltweit auftritt. 70,8 Millionen Menschen waren Ende 2018 weltweit auf der Flucht (UNHCR 2019). Dies begründet viel Unterstützung in der Erstorientierung und den Lernbereichen nach dem Ankommen (siehe hierzu die Literaturempfehlungen PopescuWilligmann/Ebbeler/Remmele 2019 und Popescu-Willigmann/Remmele 2019).

Aufgrund seiner hohen gesellschaftlichen Relevanz und großer Potenziale für Bildungsunternehmen wird das Ehrenamt als strategisches Betätigungs- und Geschäftsfeld der Erwachsenenbildung vorgeschlagen – und damit als Entscheidungs- und Gestaltungsbereich des Managements definiert. Ganzheitlich umgesetzt, schafft sich der Bildungsträger mit Ehrenamtsengagement ein strategisches Geschäftsfeld, welches er mit eigener Zielgruppe und Markt, eigener Strategie und Angeboten langfristig bearbeiten kann. Neben Chancen auf dem Markt bietet das Ehrenamt unternehmensinterne Potenziale.

 

Strategisches Geschäftsfeld Ehrenamt 

Aus Sicht der strategischen Unternehmensführung gilt es, dem Unternehmen ein klares Profil zu geben und die Unternehmensziele (langfristig) zu planen. Die Bedeutung des strategischen Managements steigt auch in der Erwachsenenbildung, da sich die Marktbedingungen kontinuierlich ändern, z. B. öffentliche Mittel rückläufig sind und immer mehr Wettbewerber überregional, international und digital um alle Zielgruppen der Erwachsenenbildung werben (Merkens o.J.; Koschek/Ohly 2014; Nuissl 2018; Tippelt 2018). Zu „managen“ bedeutet: Das unternehmerische Handeln wird geplant und gesteuert – und erfolgt nicht zufällig. Es ist zielorientiert – und nicht beliebig. Die grundsätzliche Ausrichtung wird über Strategien konkretisiert, die den Entwicklungspfad für das Unternehmen vorzeichnen. Für die dem Dienstleistungssektor zugeordnete Erwachsenenbildung können spezifische, etablierte Praxen des strategischen Managements angewandt werden.

Zum strategischen Handeln im Dienstleistungsbereich zählen Meffert et al. (2018, S. 130) u. a. eine Geschäftsfeldstrategie. Damit meinen sie „diejenigen Entscheidungstatbestände, die sich ausschließlich auf die Vorgehensweisen in den definierten bzw. zu definierenden Geschäftsfeldern beziehen“. Das Ehrenamt hat das Potenzial zum eigenen strategischen Geschäftsfeld. Das Betätigungsfeld ist so groß und bedeutend, dass es sich lohnt, es abzugrenzen und als „homogenes Tätigkeitsfeld“ (Meffert et al. 2018, S. 159) des Bildungsträgers systematisch und langfristig zu steuern. Es kann z. B. in Form einer Ehrenamtsstrategie definiert werden. Diese sollte die folgenden Dimensionen enthalten (frei in Anlehnung an Abell 1980, nach Meffert et al. 2018, S. 160 ff.). Als Entscheidungs- und Gestaltungsfelder ermöglichen diese Dimensionen, Stakeholder- und Kundenbedarfe zu identifizieren, das Angebot für das Ehrenamt daran orientiert strategisch zu konzipieren und marktgerecht zu spezifizieren. 

 

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Stakeholder und Kundengruppen des Bildungsträgers: Sie lassen sich differenzieren nach den Akteuren, die mit dem Ehrenamt unmittelbar verbunden sind (Ehrenamtliche, Organisationen) sowie für den Bildungsträger relevanten Einflussgruppen, deren Interessen mit dem Ehrenamtsengagement ebenfalls adressiert werden können (Stakeholder aus der Gesellschaft oder im Sozialraum). Manche Bedarfe der Gruppen überschneiden sich und können mit denselben Angeboten befriedigt werden, andere sind spezifisch und bedürfen eigener Angebote. Beispiele für Kunden: Ehrenamtliche (z. B. Geflüchtete, Unterstützende, Lehrende); Ehrenamtskoordinierende (Organisationen wie Vereine, Verbände, Kammern, Kirchen, Vereine, Initiativen, Schulen, Behörden; koordinierende Personen); Leitungspersonen als Promotoren (aus Politik, Behörden, Unternehmen, anderen Organisationen); Beispiele für Stakeholder: Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen, Medien.

 

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Bedarfe und Nutzen auf Ebene der Gesellschaft und der Kundengruppen, die der Bildungsträger mit der Ehrenamtsstrategie aufgreift und mit konkreten Angeboten adressieren möchte: Welchen Beitrag leistet das Programm bei der Lösung gesellschaftlicher Aufgaben? Welche Nachfrage der Kundinnen und Kunden bedient er? Beispiele: Sprachniveau und Handlungsfähigkeit Zugewanderter; Handlungsfähigkeit in der Ehrenamtsrolle; Methoden-, Kommunikations-, Technologie- und Medienkompetenz in der Ehrenamtskoordination.

 

 

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Ressourcen, Prozesse und Technologien der Leistung: Es geht darum, wie die (Bildungs-) Dienstleistung den Kundinnen und Kunden zugänglich gemacht wird, von der Akquisition bis zur Evaluation, Nachbetreuung und Initiierung von Cross-Selling. Beispiele: Ressourcen (Lehrpersonen, Lehrmittel, Medien, Lernorte); Kundenansprache (Werbung, Evaluation und Umfragen); StakeholderKommunikation (PR, Informationsanlässe, Maßnahmen der Partizipation); Leistungsarten (Präsenzkurse, Online-Lehre, Beratung, Informations-, Lehr- und Lernmaterial, Informations- und Netzwerkveranstaltungen); Technologien (Seminarausstattung, Online-Technologien, Apps).

Diese Dimensionen sind Ausgangspunkte zur Operationalisierung des strategischen Geschäftsfelds, zur Formulierung von Handlungsstrategien für die Marktbearbeitung sowie zur Definition eines markt- und bedarfsorientierten Programms, konkreter Leistungsangebote und einer Finanzierungs- und Preisstrategie.

Weitere Potenziale ehrenamtlichen Involvements 

Das Ehrenamt und die darin engagierten Personen bieten Bildungsunternehmen neben ihrer Rolle als Adressaten des Leistungsangebots weitere Chancen mit Blick auf eine nachhaltige Etablierung auf dem Bildungsmarkt. Angesprochen sind Optimierungen in Bezug auf den Leistungsprozess und die Reputation des Unternehmens. Darüber hinaus bietet sich für das strategische Management auch hier der schon erwähnte Perspektivenwechsel an, weg von Ehrenamtlichen als Adressaten und Adressatinnen: Mit eigenem ehrenamtlichem Engagement kann der Bildungsträger seine gesellschaftliche Verantwortung über sein Leistungsangebot hinaus wahrnehmen und positive Effekte im Personalmanagement bewirken.

 

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  1. Ressourcen und Prozesse: Das Ehrenamt als Mitgestalter des Leistungsangebots

Ehrenamtlich Engagierte können in den Leistungsprozess einbezogen werden und sind in der Bildungsarbeit mit Geflüchteten häufig wichtige Akteure. Ehrenamtliche verfügen über wertvolles Knowhow (z. B. als qualifizierte Lehrkraft, pro bono publico tätige Rechtsberatende oder Gesundheitsfachpersonen) und haben Zielgruppenkompetenz in Bezug auf die Lebenslagen, Lernvoraussetzungen und Lernbedarfe der von weltweit stammenden, heterogenen Adressatengruppe Geflüchtete sowie einen guten Zielgruppenzugang.

Auf den ersten Blick erschließt sich der Nutzen einer Einbindung Ehrenamtlicher in die Leistungserstellung durch die Ausweitung der (personellen) Kapazität, mitunter auch als Hilfe, personelle Engpässe zu überbrücken, wie sie etwa in den Jahren 2015 und 2016 durch die systemüberlastenden Zuzüge entstanden. Außerdem kann die Adressatenorientierung des Programms gesteigert und das Zielgruppenpotenzial stärker ausgeschöpft werden. Es wird auch das Wissen der Haupt- und Nebenamtlichen erweitert und die Wissensbasis in der Organisation verbreitert, sofern ein Wissensmanagement in Anwendung ist. Über die Vernetzung in der Ehrenamtlichen-Szene können Kooperationspartner gewonnen werden, was den Handlungsspielraum bei Ausschreibungen und für die Programmentwicklung erweitern kann.

Ehrenamtliche können mit eigenen Beiträgen an den Bildungs- und Nicht-Bildungsangeboten sowie an Zusatzangeboten wie zur Alltagsbegleitung mitwirken. Sie können Co-Autorinnen und Autoren von Lehr- und Informationsschriften sein sowie mit ihrer Expertise bei der Angebotskonzeption involviert werden. Als Promotorinnen und Promotoren der Adressatengruppe Geflüchtete sowie gegenüber den Organisationen, denen sie angehören, tragen sie dazu bei, dass Zielgruppen und Bildungsprogramm zusammenfinden.

 

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2.   Reputation im Sozialraum: Das Ehrenamt als sozialräumlicher Multiplikator

Durch Interaktionen mit Ehrenamtlichen und ihren Organisationen festigt der Bildungsträger seinen Stand in der Gesellschaft, konkret im Sozialraum. Er wird nicht nur als Dienstleister wahrgenommen, sondern als zivilgesellschaftlicher Akteur, als Sozialraumpartner und Peer. Von dieser zivilgesellschaftlichen Akzeptanz profitiert das Bildungsunternehmen langfristig; und zwar über ein zusätzliches Nachfragepotenzial in der Bevölkerung sowie in den Netzwerken der Sozialraumpartner.

In Fragen der Sozialraumgestaltung ist er involviert. Über lokalpolitische Partizipation ist er mit allen wichtigen Akteuren, auch aus der Politik, vernetzt. Er wird an Entwicklungsprojekten beteiligt und wird bei politischen Entscheidungsprozessen involviert. Dadurch hat der Träger Zugang zu Informationen aus erster Hand und sein unternehmerischer Handlungsradius erhöht sich.

Die Reputation des Unternehmens strahlt auf seinen Ruf als Arbeitgeber aus und kann in der Personalgewinnung genutzt werden. Vor allem in Arbeitsbereichen mit Personalmangel oder bei der Suche nach hochqualifizierten Talenten kann dies einen Wettbewerbsvorteil bedingen. Die Mitarbeitenden-Gewinnung wird einfacher und die Integration neuer Mitarbeitender gelingt schneller, da aktive Beziehungen zu Schulen, Kindergärten, Vermietern, anderen Dienstleistern sowie Anwohnerinnen und Anwohnern bestehen.

 

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 3.   Corporate Social Responsibility (CSR): Das ehrenamtliche Engagement des Bildungsunternehmens

Ihre gesellschaftliche Verantwortung bringen Unternehmen sowohl durch nachhaltige Angebote und Leistungsprozesse zum Ausdruck als auch durch soziales, kulturelles oder umweltbezogenes Engagement, sowie über interne Richtlinien und Praktiken im Umgang mit Interkulturalität und Diversität. Ein eigenes ehrenamtliches Engagement bietet Bildungsunternehmen unzählige Möglichkeiten zur Realisierung ihrer CSR.

Arbeitsbedingungen, die den Mitarbeitenden Raum für ehrenamtliches Engagement bieten („Corporate Volunteering“), wären ein Beispiel, bei dem das Unternehmen bezüglich der Ausrichtung des Engagements den Mitarbeitenden die Verantwortung lässt und ihre Initiative mit Zeit unterstützt. Dies kann in Form eines Stundenkontingents innerhalb der bezahlten Arbeitszeit pro Monat oder Jahr für ehrenamtliche Arbeit sein.

Ebenfalls denkbar ist die Unterstützung des Ehrenamts mit Ressourcen wie Druck-Möglichkeiten oder die kostenfreie oder -reduzierte Überlassung von Schulungsräumen oder Equipment für ehrenamtliche Angebote.

Das Unternehmen kann auch über sozialräumliche Kooperationen Bedarfe für ehrenamtliche Unterstützung identifizieren und seinen Mitarbeitenden durch Zeit und Ressourcen ermöglichen, sich daran zu beteiligen. Das ist im Zusammenhang mit Ausnahmesituationen wie in Katastrophenfällen vorstellbar oder kann ebenso als wiederkehrendes oder regelmäßiges Angebot gestaltet sein. Ein wiederkehrendes Angebot könnte z. B. ein jährliches oder monatliches Brunch-Event für Menschen ohne Obdach oder die Beteiligung an Stadtteil-Reinigungsaktionen sein. Beispiele für regelmäßige Angebote sind Nachhilfekurse für leistungsschwächere Lernende, Erstorientierungshilfen für Zugezogene oder Pro-bono-Beratungen für gemeinnützige Vereine.

 

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4. Personalbindung und Personalentwicklung: Das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeitenden

Die Förderung des ehrenamtlichen Engagements seiner Mitarbeitenden („Coporate Volunteering“) kann aus Sicht des Arbeitgebers auch Potenziale für das Personalmanagement hervorheben, namentlich die Personalbindung erhöhen und Ziele der Personalentwicklung fördern. „Die Förderung von ehrenamtlichem Engagement wird insgesamt als sehr wichtig erachtet. Als Motivation für die Unterstützung sehen Unternehmen dabei sowohl ihre gesellschaftliche Verantwortung als auch eine Verbesserung der Unternehmenskultur, die persönliche und soziale Weiterentwicklung des Einzelnen und von Teams als auch die Steigerung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber“, fasst Redmann (2018, S. 181) die Ergebnisse einer Studie mit kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen in Deutschland aus dem Jahr 2011 zusammen.

Mitarbeitenden zu ermöglichen, sich neben der Arbeit für Themen zu engagieren, die ihnen wichtig sind, kann das Commitment in der Belegschaft stärken. Dies können zivilgesellschaftliche Engagements sein, die der Arbeitgeber initiiert bzw. unterstützt, oder ehrenamtliche Engagements der Mitarbeitenden, denen der Arbeitgeber im Arbeitssetting Raum gibt. Der Arbeitsplatz gewinnt an Identifikationspotenzial. Raum für ein Engagement außerhalb der Arbeit macht diese abwechslungsreicher, birgt Motivationspotenzial, kann die Fluktuation senken und die Leistungsfähigkeit erhöhen.

Das Ehrenamt fördert ebenfalls die Personalentwicklung. Mitarbeitende können ihre Kompetenzen erweitern und aus verschiedenen Rollen heraus neue Perspektiven entwickeln. Problemlösefähigkeit und vernetztes Denken werden gefördert, einhergehend mit Mut und Persönlichkeitsentwicklung infolge der ehrenamtlichen Verantwortung. Ehrenamtliche Verantwortung fördert damit auch die fachliche, soziale und persönliche Mobilität der Mitarbeitenden. Sie versuchen sich in neuen Rollen und entwickeln neue Kompetenzen, die ihnen in für die bestehenden oder für neue Aufgaben zugutekommen können.

Handlungsbereiche für das Bildungsmanagement  Angebotsportfolio für die Zielgruppe Ehrenamt 

Mit der Ehrenamtsstrategie ergeben sich Impulse für die Angebotsgestaltung und die Unternehmensführung, die im Folgenden nacheinander dargestellt werden.

Bildungsunternehmen adressieren mit dem Zielgruppenprogramm das Ehrenamt und dessen Lernbedarfe. Zur Systematisierung werden die Angebotsbereiche „Lehr-/Lernbereich Ehrenamt“, „Lehr-/Lernbereich Ehrenamtskoordination“, „Lehr/Lernmittel und Lernmedien“ sowie „Weitere Leistungen“ vorgeschlagen.

Zur systematischen und strategisch nachhaltigen Entwicklung des Angebotsportfolios empfehlen sich Prozesse aus dem Produktmanagement und zugehörige Instrumente (Matys 2018; Aumayr 2016). Außerdem sind Business-Canvas-Ansätze (z. B. nach Osterwalder/Pigneuer 2011) eingängige, anwendungsfreundliche und systematische Methoden für diesen Zweck.

Lehr-/Lernbereich Ehrenamt

Fast ein Viertel der Ehrenamtlichen benötigt für sein Engagement eine Aus- oder Weiterbildung, zwei Fünftel nehmen im Rahmen des Ehrenamts an Weiterbildungen teil oder lernen non-formal oder informell dazu (Simonson/Romou Gordo 2017). Die Lernbedürfnisse Ehrenamtlicher sind so vielfältig wie die Aufgaben, denen sie sich widmen. Daneben sind Fragen der Rahmenbedingungen von Ehrenamtlichkeit von Interesse.

Die Arbeit mit Geflüchteten ist in spezifischer Weise anspruchsvoll, da Geflüchtete komplexe Lebenslagen aufweisen, die viel Fachwissen und personale Kompetenz aufseiten von Unterstützenden erfordern. Die Entscheidungen, die Geflüchtete im Rahmen ihres Asylverfahrens und in der Integrationsvorbereitung treffen, haben in der Regel weitreichende und häufig irreversible Konsequenzen. Eine kompetente Beratung und Begleitung sind unverzichtbar, ebenso wie die Kenntnis und Einhaltung der Grenzen ehrenamtlichen Engagements. Das gilt auch für die nicht explizit (rechts-)beratende Unterstützung in Alltagsfragen oder die Begleitung zu Behörden, wo der Übergang in die Lebenslagenberatung häufig fließend ist.

Für das Handlungsfeld „Arbeit mit Geflüchteten“ eignen sich folgende Lernfelder für das Lern-Angebot für Ehrenamtliche (siehe auch Bauerschaper 2019 und Lange 2017). Die potenziellen Lernbedarfe sind weitgefächert. Sie können sich Beispiele hierzu anzeigen lassen, indem Sie auf die Fragezeichen in den Bildern klicken.

 

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Das Bildungsangebot muss methodisch variabel und praxisorientiert sein, da es in der Ehrenamtlichen-Bildung um die Verbesserung der Handlungskompetenz geht. Das Programm muss außerdem flexibel sein. Vor allem fachliche Lernbedarfe in der Arbeit mit Geflüchteten ändern sich häufig, „genau wie die Rahmenbedingungen (Asylrecht beispielsweise) einem stetigen Wandel unterliegen. Gesetzes- und Verfahrensänderungen, aber auch veränderte Fluchtrouten und Krisenherde wirken sich letztendlich bis auf die lokale Angebotsebene von Maßnahmen aus“ (Remmele/Ebbeler/Popescu-Willigmann 2019, S. 217). Es bietet sich eine Modularisierung des Angebots an. Aufgrund der Komplexität der Materie sollten Expertinnen und Experten in die Planung und Angebotsdurchführung involviert sein. Die Arbeit Ehrenamtlicher überschneidet sich häufig mit den Aufgaben institutioneller und professioneller Anbieter. In der Geflüchteten-Arbeit betrifft dies vor allem rechtliche Felder, pädagogische Bereiche oder die medizinische Versorgung in der Arbeit mit traumatisierten Menschen. Die Lernfelder sind deshalb aus der jeweiligen Akteursperspektive aufzubereiten und zu granulieren. Hier wandeln Bildungsträger auf einem schmalen Grat zwischen „Zu wenig“ und „Zu viel“, wenn sie die notwendigen Grenzen zwischen fachlicher Expertise und ehrenamtlicher Hilfe respektieren und gleichzeitig die Initiative Ehrenamtlicher nicht ersticken wollen. Die sorgsame Auswahl der Lerngegenstände schützt auch Ehrenamtliche vor Überforderung und bewahrt sie womöglich gar vor einer „sekundären Traumatisierung“ (Andreatta/Mitterhofer 2016). Kleist (2017, S. 30) resümiert: „Die Aufgabe für den Bildungssektor wird es [sein,] die professionellen Defizite des freiwilligen Bildungsangebots durch Fortbildung und Begleitung für Ehrenamtliche aufzufangen […], ohne den ehrenamtlichen und zivilgesellschaftlichen Charakter zu unterminieren. Das Hauptamt und das Ehrenamt dürfen nicht in Konkurrenz zueinander treten, sondern sollten als komplementär betrachtet werden.”

Lehr-/Lernbereich Ehrenamtskoordination

Ehrenamtskoordinierende haben fachliche, methodische (auch technologische) und persönliche Lernbedarfe im Zusammenhang mit den Aufgaben in ihrer Rolle, z. B.:

Lernbedarfe

  • Analytisch: Identifikation des Angebots an ehrenamtlichem Engagement sowie der Nachfrage bzw. dem Bedarf nach ehrenamtlicher Mitarbeit: quantitativ, inhaltlich, qualitativ, räumlich, zeitlich.
  • Konzeptionell: Aufbau von effektiven und effizienten Strukturen zur verlässlichen und zeitnahen Koordination von Angebot und Nachfrage sowie ihrer nachhaltigen   Finanzierung; Ermittlung und Befriedigung von Bildungsbedarf; Evaluation der Strukturen und des ehrenamtlichen Engagements.
  • Organisatorisch/logistisch: Zusammenbringen von Angebot und Nachfrage; Koordination von Akteuren und Dienstleistern zur Aufrechthaltung der Angebots-/Nachfrage-Steuerung; Planung, Durchführung und Nachbereitung von Veranstaltungen.
  • Politisch: Werben um Unterstützung und Verhandlungsführung bei Politik und Behörden bzw. Organisationen und Ehrenamtlichen.
  • Kommunikativ: Netzwerkarbeit mit Organisationen, Verantwortlichen, Ehrenamtlichen, Politik und Behörden, Kooperationspartnern, Gönnern und Sponsoren sowie weiteren Stakeholdern; Beratung und Coaching; Mediation und Vermittlung; Motivation von Akteuren; Öffentlichkeitsarbeit, Vorträge und Präsentationen; dies fußt in der Arbeit mit Geflüchteten auf einer stark ausgeprägten interkulturellen und Länderkompetenz sowie persönlicher Offenheit.
  • Fachlich: Kenntnis sozialräumlicher Strukturen und Akteure; Fachwissen in relevanten Themen wie Haftungs- und Versicherungsrecht, Ehrenamtsvergütung und Aufwandsentschädigung, steuerliche Aspekte sowie arbeits-, vereins- und ordnungsrechtliche Grundlagen; Beherrschen der Produktion von Werbe- und Gebrauchstexten; je nach Handlungsbereich ein Wissen um thematische Grundlagen, maßgebliche (politische und gesellschaftliche) Akteure und Zusammenhänge sowie das gegenwärtige weltpolitische Geschehen (all dies ist in der Arbeit mit Geflüchteten unverzichtbar).
  • Administrativ und technologisch: Anwenden administrativer Routinen (z. B. Aktenordnung, Kassenführung), Nutzung von Instrumenten wie Einsatz- und Bedarfsplanung, Aufgabenbeschriebe; Nutzung von Technologien wie Office-Anwendungen, Content-Management-Systeme, Social Media.

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Lehr-/Lernmittel und Lernmedien

Ergänzend können Materialien für die Qualifizierung von Ehrenamtlichen und Ehrenamtskoordinierenden sowie zum Einsatz in der ehrenamtlichen Arbeit entwickelt werden. Diese werden eigenständig vermarktet oder in dem Lehr-/Lernangebot begleitend eingesetzt. Das gesamte Spektrum der Bildungsmedien ist hierfür denkbar:

  • Bücher oder Broschüren als Print- und/oder Digitalprodukte.
  • Onlinekurse mit oder ohne Zertifikat, die über eine eigene Website oder über E-Learning-Plattformen wie iVersity, Lecturio, LinkedIn Learning oder Udemy sowie in Kooperation mit Verbänden, Behörden oder anderen Bildungsträgern angeboten werden.
  • Hilfsmittel wie Sprach-/Vokabelkarten, Methoden-Sets, Spiele zum Einsatz in der ehrenamtlichen Arbeit wie Foxtrail, Planspiele oder Materialien zum Selbststudium und zur Prüfungsvorbereitung für Ehrenamtliche oder Geflüchtete, physisch oder als Lern-Apps, Erklärvideos oder Podcasts.

Zur Unterstützung der Ehrenamts- und Geflüchteten-Arbeit gibt es kommerzielle und noch mehr kostenfreie Materialien. An ein wirtschaftliches tragfähiges Produkt stellen sich daher hohe Anforderungen.

Aus strategischer Sicht kann die Investition in diesen Bereich sich dennoch lohnen; nämlich, wenn die Produkte auch als Mittel für anderweitige Synergien gesehen werden. So kann die Herstellung kooperativ erfolgen (mit Bildungsträgern, hauptamtlichen oder zivilgesellschaftlichen Akteuren, Behörden oder Unternehmen), sie kann die Reputation steigern, Potenziale für die Zusammenarbeit in Projekten bieten und so bzw. über die Streuung oder den Vertrieb der Produkte Kundenpotenziale für das eigentliche Bildungsangebot erschließen. Die Kooperationen können entlang des ganzen Herstellungszyklus entfaltet werden: in der Konzeption, in der Herstellung und im Vertrieb (z. B. über Geflüchteten- oder Migrantenorganisationen, Multiplikatorinnen und Multiplikatoren, Sozialarbeitende, Unterkünfte, Gesundheitspersonal, Rechtsberatende oder Geschäfte und Beratungsstellen; zum Verkaufspreis, zum Selbstkostenpreis, zum Sozialpreis, als Giveaway, als Link auf der Website etc.).

Weitere Leistungen

Das Bildungsunternehmen kann Angebote entwickeln, die aus Sicht seiner Zielgruppen zusätzliche Nutzen abdecken. Dadurch kann ein umfangreicheres Leistungsvolumen bei bestehenden Zielgruppen platziert bzw. können neue Zielgruppen gewonnen werden. So hat der große Zuzug Geflüchteter in der Mitte des letzten Jahrzehnts viele neue Player ins Spiel gebracht, weil die umfangreichen Bedarfe durch die etablierten Versorgungsstrukturen nicht abgedeckt wurden. Doch das Prinzip der kaufmännischen Vorsicht gilt auch bei der Angebotserweiterung. Strategisch nicht zu rechtfertigende Angebote sollten nicht realisiert werden. Die weiteren Leistungen müssen nicht kommerziell vermarktet werden, sondern können aus strategischer Sicht kostendeckend, für den guten Zweck bzw. im Rahmen einer Added-Value-Strategie angeboten werden. Zusatzangebote wie die folgenden, durchgeführt von Bildungsanbietern, wären für das Ehrenamt denkbar:

Zusatzangebote

  • Organisationsberatung: Ehrenamtsberatung für Vereine, Verbände und andere Organisationen, die mit Ehrenamtlichen arbeiten; Arbeitgeberberatung in Bezug auf Arbeitgeberrechte und -pflichten sowie zu Möglichkeiten eigenen Ehrenamtsengagements.
  • Fachberatung für Personen: Beratung von Ehrenamtskoordinierenden bezüglich ihrer Aufgaben sowie von Ehrenamtlichen und Interessierten in allen oder in einzelnen, klar umrissenen Fragen zum Spektrum ehrenamtlicher Tätigkeiten (siehe oben, Lehr-/Lernbereich Ehrenamt).
  • Supervision, Coaching: Angebot von oder Vermittlung zu Anbietern professioneller Begleitung.
  • Ehrenamtskoordination (regional oder sektoral): Verantwortung für die Ehrenamtskoordination für eine Region (z. B. Stadtteil, Sozialraum) oder einen Sektor (z. B. Sprachkurse); Durchführung von Informations- und Vernetzungsveranstaltungen (z. B. Ehrenamtsbörse); Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage durch persönliche Koordination oder die Bereitstellung einer Datenbank bzw. eines Internetportals (wie z. B. das VHS-Ehrenamtsportal, siehe Quellen).
  • Moderation und Mediation: Vermittlung in der Anbahnung oder bei der Durchführung ehrenamtlicher Aktivitäten oder bei Konflikten innerhalb der Ehrenamtsstrukturen, zwischen Haupt- und Ehrenamt oder zwischen Ehrenamtlichen und Geflüchteten.

Handlungsfelder für die Unternehmensführung

Was bedeuten die strategischen Potenziale des Ehrenamts für die Unternehmensführung? Es müssen die innerbetrieblichen Voraussetzungen geschaffen werden, um die Potenziale nachhaltig zu realisieren. Wir sehen uns hierfür organisatorische, personelle und finanzielle Implikationen an.

  1. Organisationsentwicklung: Gestaltung von Rahmenbedingungen

Die Regelung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Abläufe muss entlang der Wertschöpfungskette alle Aspekte der Ehrenamtsstrategie berücksichtigen (Strategieformulierung, Planung, Angebotskonzeption, Akquisition, Durchführung, Evaluation, Planung…) und alle Arbeitsbereiche wie Bildungsplanung, Lehre und Verwaltung einbeziehen.

 

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Das Ehrenamt und die darin engagierten Personen sind sowohl potenzielle Kunden als auch potenziell Mitwirkende an der Leistungserstellung. Eine aktuelle Studie konstatiert die Notwendigkeit der Koordination zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen in der Arbeit mit Geflüchteten sowie in der Zusammenarbeit zwischen ihnen (Schumacher 2018, S. 2). Einen Bedarf an Organisationsentwicklung formulieren in diesem Zusammenhang Hartnuß/Kegel (2011, S. 625): „Diese Organisationsentwicklung hat zum Ziel, sowohl die Organisation als Trägerorganisation von freiwilligem, bürgerschaftlichen Engagement kenntlich zu machen als auch ein Freiwilligenmanagement zur Unterstützung der freiwillig Engagierten und deren Kooperation mit den beruflichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzurichten.“ Es empfiehlt sich darüber hinaus, Standards der Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen zu implementieren, „zur Sicherung und zum Ausbau des Freiwilligen- und Ehrenamtsmanagements […] damit ausreichend gute Bedingungen für ehrenamtliches Engagement vorhanden sind“ (DRK 2016, S. 1).

Zum effektiven und effizienten Handling der Zusammenarbeit sollte die Aufgabe des Ehrenamtsmanagements verstetigt werden (Birnkraut 2013). Diese kann z. B. im Personalmanagement, in der Bildungsplanung, in der Öffentlichkeitsarbeit oder in einem eigenständigen Arbeitsbereich angesiedelt sein. Die Verortung sollte sich an den Gegebenheiten orientieren und sicherstellen, dass die Stelle mit den benötigten Ressourcen und Vollmachten ausgestattet ist, um ihre intermediäre Verantwortung erfüllen zu können. Es sollten die folgenden Aufgaben – wo nötig in Zusammenarbeit mit anderen internen Stellen – gebündelt werden: Bedarfserhebung (quantitativ und qualitativ), Gewinnung, Auswahl und Einsatz Ehrenamtlicher, Verwaltung des Ehrenamtlichen-Pools, Einsatzplanung, Personalentwicklung, Motivation und Anerkennung, Evaluation sowie Verabschiedung. Aus Sicht der Ehrenamtlichen sollte es eine Ansprechperson für alle ihre Fragen geben.

Neben der Gestaltung der grundlegenden Strukturen und Prozesse stellen sich viele operative Fragen, die für eine Zusammenarbeit zu organisieren sind; z. B.: Berechtigung und Zugang zu Ressourcen wie Räumen und Lehrmitteln, IT-Ausstattung und Zugang zur Kursverwaltung und Lernressourcen wie Software, Einhaltung des Datenschutzes, Nutzung darüber hinausgehender Infrastruktur wie Kopierer und Getränkeautomat, effiziente Abrechnung, Infrastruktur für mobiles, auch auswärtiges Arbeiten, Erreichbarkeit von Ansprechpersonen aus Lehrplanung und Verwaltung, Zugang zu Unterstützungsstrukturen wie Supervision und Coaching.

Die Mitarbeitenden sind bei der Organisationsentwicklung einzubeziehen, ihr Commitment zu gewinnen und ihr Knowhow zu nutzen. Das geschieht idealerweise in einem begleiteten, auf jeden Fall aber systematischen und partizipativen Prozess der Organisationsentwicklung, der darauf abzielt, ein geteiltes Mindset bei den Mitarbeitenden zu erwirken und belastbare, zielförderliche Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Neben den organisatorischen Aspekten der Zusammenarbeit ist nämlich die Schaffung einer zielförderlichen Arbeitskultur gefragt. Daher werden hier sinnvollerweise auch Ehrenamtliche beteiligt. Unverzichtbar erscheint es, ein gegenseitiges Verständnis und Anerkennung zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen zu fördern. Gerade in der Zusammenarbeit mit den in der Regel intrinsisch motivierten Ehrenamtlichen kann eine belastbare informelle Beziehungsqualität mitunter erfolgsentscheidend sein.

 

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Es existieren mittlerweile viele, über das Internet häufig kostenfrei abrufbare und darunter auch nützliche Informationen und Materialien sowie einige Studien, die sich mit dem Freiwilligenmanagement bzw. der Ehrenamtskoordination befassen. Einige davon behandeln auch Reibungspunkte in der Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt und unterbreiten Lösungsideen; z. B.: Akzeptanz unterschiedlicher Ziele und Rollen, eigenes Rollenverständnis und Grenzen des Engagements, Vermischung von Person und Berufsrolle, Unter- oder Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Dissense über professionelles Handeln, der Trias Nähe – Distanz – Abgrenzung, Disparitäten im Beziehungsdreieck Geflüchtete – Hauptamtliche – Ehrenamtliche.

Praktische Anregungen finden sich somit zur Genüge (siehe auch Hinweise am Ende). Entscheidend erscheint an dieser Stelle deswegen der Apell, auch diese Management-Aufgabe unter strategischen Gesichtspunkten systematisch anzugehen und stabile Strukturen sowie Abläufe zu etablieren, die eine kontinuierliche und qualitativ gleichbleibende Ehrenamtsarbeit sowohl auf Angebots- als auch auf Prozessebene ermöglicht.

2.   Personalentwicklung: Qualifizierung und Förderung des haupt- und ehrenamtlichen Personals

 

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Weiter oben wurden Potenziale des Ehrenamts für die Personalbindung und Personalentwicklung angesprochen. An dieser Stelle geht es um Handlungsbedarfe für das Management, die sich im Bereich Personalentwicklung ergeben, wenn Haupt- und Ehrenamtliche an der Leistungserstellung mitwirken.

Holtbrügge (2015, S. 135) beschreibt Personalentwicklung anschaulich als „alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagement[s], die der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der Mitarbeitenden dienen und diesen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Bedürfnisse die zur Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln.“ Pädagogisch betrachtet, zielt Personalentwicklung darauf, Kompetenzen und Einstellungen der Mitarbeitenden zu verändern. Dabei ist Personalentwicklung „Teil einer umfassenderen Organisationsentwicklung“, da die Veränderung der Organisation sich über den „Wandel von Strukturen, Strategien, Prozessen, Kulturen und Menschen“ verwirklicht (Lindner-Lohmann et al. 2014, S. 142, Hervorhebung im Original).

Ganzheitlich und strategisch betrachtet, ist dies keine unilaterale Veranstaltung, denn die Wünsche der Mitarbeitenden sind ebenso zu berücksichtigen wie die betrieblichen Anforderungen. Wenn eine langfristige Personalbindung sowie Kontinuität im Wissensaufbau und in der Produktivität im Unternehmen gewährleistet werden sollen, so sind den Mitarbeitenden persönliche Perspektiven zu bieten, auf die mit Hilfe der Entwicklungsplanung hingearbeitet wird. Während die Perspektiven für hauptamtliche Mitarbeitende in der Form von Karriere-, Wissens- und Kompetenzzielen definiert werden können, sind für Ehrenamtliche z. T. andere Motivatoren relevant: So kann durch eine den Interessen der Person entsprechende thematische, zeitliche und örtliche Einsatzplanung Zufriedenheit bewirkt werden. Durch die ehrenamtlichen Aufgaben und Erfahrungen, informell erworbene Kompetenzen sowie neues Wissen können Ehrenamtliche ihre persönliche Entwicklung fördern, eine Befriedigung im sinnvollen Handeln erfahren sowie ihre Optionen auf dem Arbeitsmarkt verbessern. Sowohl das altruistische Engagement als auch die Erfahrungen und das Wissen können Pluspunkte in Vorstellungsgesprächen oder bei der Karriereplanung beim eigenen Arbeitgeber sein.

Viele Führungspersonen haben sich ihre ersten Managementsporen mit der Verantwortung in ehrenamtlichen Aufgaben verdient.

Die Personalentwicklung mit Haupt- und Ehrenamtlichen ist anspruchsvoll, da verschiedene Intentionen (des Unternehmens und der Mitarbeitenden) und Zeiträume (Bedarfe der Gegenwart und der Zukunft) gemeinsam zu planen sind. Die Komplexität wird dadurch gesteigert, dass in der Zusammenarbeit von Haupt- und Ehrenamtlichen (tendenziell!) unterschiedliches Vorwissen, verschiedene Professionsverständnisse sowie verschiedene (formale bzw. rechtliche) Charaktere der Zusammenarbeit, der Entlohnung sowie Motivationen des Engagements und damit Verbindlichkeiten der Arbeitsbeziehung miteinander in Einklang zu bringen sind.

Die Komplexität der Personalentwicklung und der enorme Erfolgsbeitrag des Personals zur Wertschöpfung unterstreicht die Notwendigkeit einer konsistenten Planung der Personalentwicklung. Entsprechend empfiehlt es sich auch in diesem Bereich, strategisch, kontinuierlich und systematisch zu arbeiten. Die Mitarbeitenden sind bei ihrer individuellen Entwicklungsplanung wie auch bei der Programmkonzeption aktiv einzubinden. Gerade gegenüber den nicht-pekuniär entlohnten Ehrenamtlichen kann ihre Partizipation Anerkennung ausdrücken, die ihrerseits das Commitment stärkt. In Entwicklungsgesprächen können diesbezügliche Ziele, Wünsche und Erwartungen zwischen Mitarbeitender oder Mitarbeitendem und vorgesetzter Person ausgetauscht und vergangene Erfahrungen konstruktiv und lernförderlich evaluiert werden. Für die Ehrenamtlichen im pädagogischen Bereich braucht es ferner begleitende Angebote der Unterstützung wie kollegiale Beratung, Supervision oder Coaching. Diese Methoden können auch die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigtengruppen positiv beeinflussen.

Je größer der Personalstamm und je anspruchsvoller und vielfältiger die Qualifikationsbedarfe sind, desto mehr Wert sollte auf professionelle Instrumente und Methoden der Personalentwicklung gelegt werden.

Es ist auch darauf zu achten, dass die angebotenen Personalentwicklungsmaßnahmen transparent kommuniziert werden, damit Mitarbeitende sie in Anspruch nehmen können. Bei der Personaleinsatzplanung ist die Zeit zu berücksichtigen, die Mitarbeitende für ihre Fort- und Weiterbildung benötigen. Beim Einsatz Ehrenamtlicher sind die Angebote den Restriktionen der in der Regel in ihrer Freizeit tätigen Personen anzupassen und entsprechend zeitlich, örtlich und methodisch (Präsenz, Online-Lehre) flexibel anzubieten.

3.  Finanzierung: Ausgaben- und Einnahmenoptimierung per Finanzierungsmix

 

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Die Finanzierung der Erwachsenenbildung wird in Deutschland anteilig und im Wesentlichen von öffentlichen Finanziers (Kommunen, Länder, Bund, Europäische Union), der Wirtschaft und gesellschaftlichen Gruppen wie Gewerkschaften oder politischen Parteien, den Bildungsträgern sowie den Nutzerinnen und Nutzern der Bildungsprogramme getragen (ausführlich z.B. Weiß 2018).

Die Finanzierungsbeiträge in der Weiterbildung stagnieren über die letzten gut zwei Jahrzehnte weitgehend in absoluten Beträgen (Dobischat et al. 2019). Eingedenk der Kaufpreis- und Lohnentwicklung scheint dem Sektor real weniger Einkommen zur Verfügung zu stehen, obwohl der Bildungsbedarf zunimmt angesichts technologischer Entwicklungen, der Vernetzung, Globalisierung und Internationalisierung der Arbeitswelt, sektoraler Branchenverschiebungen sowie sich verändernder Anforderungsprofile. Die Finanzierungspraxis bewegt sich in eine „verstärkte Markt- und Nachfrageorientierung“ (Weiß 2018, S. 572) und gleichzeitig klaffen die öffentlichen Ausgaben für Weiterbildung und die private Finanzierung durch Betriebe und Privatpersonen deutlich auseinander (ca. ¼ öffentliche vs. ¾ private Mittel) (Zahlen nach Dobischat et al. 2019, S. 24 ff.). Der Effekt der Wahlfreiheit auf Konsumentenseite wird noch durch einen zunehmenden Anbieter-Wettbewerb verstärkt (Merkens o.J.; Koschek/Ohly 2014; Nuissl 2018; Tippelt 2018). Es kommen zu der hohen Dynamik auf dem Weiterbildungsmarkt neue Angebotsformen durch Online-Anbieter hinzu, die zeitlich und örtlich flexible sowie oft kostengünstige und damit attraktive, zeitgemäße Angebote vorweisen. Die Ehrenamtsstrategie bietet für Bildungsunternehmen finanzielle Chancen, die durch innovatives Handeln, die Anpassung des Angebots sowie der Prozesse wahrgenommen werden wollen. Durch die Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen können auf der einen Seite Kostenvorteile erzielt werden, da, ähnlich dem Einsatz von Honorarkräften, die Arbeitsleistung nur bedarfsgerecht und punktuell erbracht wird, ohne dass Fixkosten für Lohn- und Sozialversicherungsabgaben anfielen. Das ist kein Plädoyer für eine Substitution haupt- oder nebenamtlicher Mitarbeitender durch Ehrenamtliche, sondern eine Sensibilisierung für den tatsächlichen Kosteneffekt infolge einer sinnvollen Diversifikation des Personaleinsatzes.

Auf der anderen Seite können Angebote auf die Bedürfnisse privater Finanziers in der Erwachsenenbildung zugeschnitten werden. Für Ehrenamtliche können z. B. Kurse zusammengestellt werden, die sowohl über eine Zertifizierung als auch über die Inhalte einen beruflichen Mehrwert bieten und daher einen Zeit- und eventuellen Finanzaufwand lohnen. Unternehmen können sowohl über Beratungsleistungen als auch über Kursangebote für ihre Führungskräfte, Personen im Ehrenamtsmanagement oder die Mitarbeitenden als Kunden neuer Leistungen geworben werden. Schließlich sind die zivilgesellschaftlichen Organisationen, die mit dem Ehrenamt arbeiten, Adressaten von Beratungs- und Bildungsangeboten. Darüber hinaus lassen sich Angebote für öffentliche Finanziers konfektionieren, die der beruflichen Qualifizierung von Personen für neue Aufgaben in der Ehrenamtskoordination oder in den gesuchten Unterstützungsbereichen für Geflüchtete (z. B. Lotsen- und Begleitaufgaben, Sprachmittlung, Sprachlehrende) dienen. Auch auf das Potenzial weiterer Angebote und Leistungen außerhalb des Bildungsprogramms wurde oben hingewiesen.

Der Finanzierungsmix kann außerdem durch Projektverbünde und Kooperationen erweitert werden. So lassen sich in dem Feld der Arbeit mit Geflüchteten europäische, Bundes- und regionale öffentliche Projektmittel für die Verbesserung der Ehrenamtsstrukturen, der Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt, der Ehrenamtsqualifikation etc. akquirieren. Auch Stiftungen kommen als Projektpartner oder Finanziers in Betracht. Aus strategischer Sicht werden solche Projekte idealerweise genutzt, um nicht nur temporär zweckgebundene Mittel zu akquirieren, sondern durch Innovation die zivilgesellschaftlichen Strukturen nachhaltig zu verbessern. Solche Veränderungen auf Strukturebene können auch dem Bildungsunternehmen unmittelbar Vorteile bringen, wenn es damit einen Markt für seine Angebote mit etabliert.

Durch eine Finanzstrategie kann das Bildungsunternehmen einen Finanzierungsmix zusammenzustellen, der finanzielle Risiken ausgleicht, langfristige Handlungssicherheit bietet und unternehmerische Spielräume eröffnet.

Fazit

Das Ehrenamt birgt strategisches Potenzial für Bildungsunternehmen. Es sollte multiperspektivisch adressiert werden. Für vielfältige Akteure des Ehrenamts können Angebote zum Kompetenzaufbau im ehrenamtlichen Einsatzbereich, zu Rahmenbedingungen der Ehrenamtlichkeit, zur Ehrenamtskoordination und zum Ehrenamtsmanagement offeriert sowie weitere Leistungen außerhalb des Bildungsprogramms angeboten werden. Es besteht ein hoher und dynamischer Bedarf an Bildung in der Ehrenamtsarbeit mit Geflüchteten.

Die Einbindung des Ehrenamts in die Leistungserstellung bietet Reputations-, Personal-, Ressourcen- und Prozess-Potenziale. Die innerbetrieblichen Voraussetzungen für Ehrenamtsarbeit werden über Organisations- und Personalentwicklung sowie einen nachhaltigen Finanzierungsmix geschaffen. Das Ehrenamt kann als strategisches Geschäftsfeld in Form einer Ehrenamtsstrategie systematisch und nachhaltig gesteuert werden.

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