Das Bild zeigt die drei Phasen des Transfer-Modells: Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung. Die Phase Vorbereitung ist rot markiert.

Vorbereitungsphase, Bild: Eigene Darstellung


Klärung des Bildungsbedarfs

Für das Unternehmen steht bei der Wahl einer Weiterbildungsmaßnahme ganz klar der betriebswirtschaftliche Nutzen an erster Stelle. Die Voraussetzung dafür, dass ein angestrebter Investitionserfolg erreicht werden kann, ist ein gutes Weiterbildungsmanagement und eine gezielte Qualifikationsbedarfsermittlung. Dies bedeutet, dass Weiterbildung konsequent angegangen werden muss und vorab ganz genau untersucht werden sollte, in welchen Bereichen eine Weiterbildung erforderlich ist. Das Weiterbildungsmanagement fällt in der Planungsphase wichtige Entscheidungen, die Aspekte wie den Bedarf, die Ziele und die Budgetierung betreffen.

 

Checkliste für die Planung

Als Orientierung bietet es sich an, folgende Fragen in die Planung einzubeziehen:

  • Sind die Weiterbildungsziele richtig definiert?
  • Ist der konkrete Weiterbildungsbedarf richtig (zielgruppenspezifisch) ermittelt worden?
  • Orientieren sich die Methoden und Konzepte der Weiterbildung an der relevanten Zielgruppe?
  • Ist die Budgetierung gesichert und optimal geplant worden?"

(Ulbrich,  1999, S. 42)

Um die Lernziele einer konkreten Maßnahme anpassen zu können, empfiehlt der Organisations- und Wirtschaftspsychologe Lutz von Rosenstiel, die betriebliche Weiterbildung aus organisationspsychologischer Sicht zu untersuchen. Dies impliziert:

  • eine Bildungsbedarfsanalyse
  • eine Personenanalyse und
  • eine Organisationsanalyse.

Im Folgenden können Sie sich 3 Karten zu den verschiedenen Analysen anschauen. Wenden Sie die Karten, um die Rückseite zu sehen.

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Formen der Analyse nach Von Rosenstiehl, 2008, Bilder: Eigene Darstellung

Wie Von Rosenstiel erklärt, sollte auch untersucht werden, inwieweit die Umsetzung der Ziele („Nutzen x Wahrscheinlichkeit“) hinsichtlich der Unternehmenskultur, der Teilnehmenden, der Vorgesetzten und der materiellen oder immateriellen Ressourcen realistisch erscheint oder vielleicht nur in Frustration resultieren würden.

Ein Risiko in der Planungsphase kann zum Beispiel sein, dass bestimmte Entscheidungen unüberlegt oder aus Gründen getroffen werden, die für die Umsetzung der Lern- und Transferziele nicht relevant sind: „Hier ist zu fordern, dass Lernziele und -methoden nicht aufgrund modischer Tendenzen, guter Erfahrung damit in anderen Betrieben oder persönlichen Vorlieben der Weiterbildungsverantwortlichen oder der Trainer etc. vorgenommen werden, sondern differenziert nach betrieblichen Zielgruppen auf Grund fundierter Aufgaben-, Personen und Organisationsanalysen,…“, erklärt Von Rosenstiel. Darüber hinaus empfiehlt er, auch im Hinblick auf die Zielgruppe auf wissenschaftliche Studien zurückzugreifen, um herauszufinden, welche Lernmethoden und Lernziele für diese in einem bestimmten betrieblichen Umfeld in Frage kommen, um positive Ergebnisse zu erlangen.

 

Das Bild zeigt vier Angestellte eines Unternehmens.

Welche Zielgruppe?, Bild: Eigene Darstellung

 

Bernd Helbich, Professor für „Personalmanagement und Personalführung“ an der FH Bielefeld, zufolge macht es beispielsweise auch einen Unterschied, ob die Weiterbildungsmaßnahme von einem mittelständischen Unternehmen oder einem Großunternehmen beauftragt wird, denn in kleineren Unternehmen gibt es keine Weiterbildungs- oder Personalentwicklungsabteilung und somit niemanden, der seine oder ihre Arbeit explizit und exklusiv auf die Weiterbildung der Mitarbeitenden ausrichtet. Diese Aufgaben werden dann eher nebenbei erledigt, sodass ihnen auch nicht die nötige Aufmerksamkeit zuteilwird. In kleineren Unternehmen sind jedoch die Wirkungen von Weiterbildungsdefiziten bei Schwerpunktthemen auch viel schneller spürbar.

Entscheidungen, welche die Durchführung betreffen

Checkliste für die Durchführung

Neben der Klärung der Lernziele, der Zielgruppe und Budgetierung liegt der Fokus in der Vorbereitungsphase auch auf Entscheidungen bezüglich der konkreten Durchführung:

  • Soll die Weiterbildungsmaßnahme On-the-job – also direkt am Arbeitsplatz –, oder Off-the-job – ohne räumliche Nähe zum Arbeitsplatz –, durchgeführt werden?
  • Soll die Weiterbildungsmaßnahme intern oder extern durchgeführt werden?
  • Soll eine interne oder externe Referentin/Moderatorin/Beraterin beziehungsweise ein interner oder externer Referent/Moderator/Berater hinzugezogen werden?

(Ulbrich, 1999, S. 42)

Sie können sich im Folgenden anschauen, welche weiteren Aspekte bei der Planung zu berücksichtigen sind, indem Sie den Regler  unter dem Bild verschieben. 

 

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Planung einer transferorientierten Weiterbildung, Bild: Eigene Darstellung
„Ich als Trainer kann im Training das UmDENKEN anstoßen, und viel wichtiger, auch Rahmenbedingungen anregen und auch selbst im Nachgang das UmSETZEN begleiten. 
Bei meinen offenen Seminaren heißt das: Nach dem Seminar halte ich mit meinen Teilnehmern Kontakt. Bei geschlossenen Seminaren heißt Transferorientierung für mich, die Firma dazu zu bewegen, den Transfer danach selbst zu begleiten. Denn liegt es letztendlich natürlich beim Unternehmen, ob es den Transfer lebt. In meinen Trainings stelle ich die Weichen und gebe mein Bestes dafür“.

Ana Langheiter, Expertin für Trainingsdesign und international gefragte Trainerin

Die Personalleiterin Mag. Stefanie Kneifel hat gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen ein Transferplanungstool in dem Unternehmen, in dem sie beschäftigt ist, implementiert. Der Transferplanungsfolder lädt die Teilnehmenden dazu ein, ihre zentralen Lernziele festzulegen und Schritt für Schritt zu planen, wie sie die Lerninhalte im Arbeitsalltag umsetzen können:

„Für mich war es am Anfang wichtig, nur Dinge umzusetzen, die zu 100% in meinem Einflussbereich liegen. Gerade zum Ausprobieren und Erfahrungen sammeln. Und um uns und die Organisation nicht zu überfordern. Das erste was wir also gemacht haben war unser Transferplanungsfolder. Das ist ein Tool, mit dem die Teilnehmer für sich selbst strukturiert schauen können, was ihnen im Seminar wichtig war, was es ihnen gebracht hat und was sie konkret mit dem Gelernten tun können. Und das haben wir in einer beharrlichen Konsequenz ausgerollt. […] Meine Personalentwicklerin hat bei jeder Veranstaltung den Folder wieder erklärt, die Trainer wiederholt gebrieft und ihnen gesagt, sie sollen Pausen vorsehen, damit die Mitarbeiter in den Folder reinschreiben können. Die Unterstützung unserer Trainer war und ist hier erfolgsentscheidend. […] Es ist schön zu sehen, was sich dadurch alles bei den Teilnehmern verändert hat. Transfer ist wie ein Mosaikbild und der Folder ist nur ein Stein. Je mehr ich im Mosaikbild Transfer mache – je mehr wir durch die stete Wiederholung auf der kulturellen Festplatte diese Vorgehensweisen „eingravieren“, umso mehr wird Transfer ein selbstverständlicher Bestandteil im Unternehmen.“

Stefanie Kneifel, Personalleiterin


Referenzen

Helbich, B. (1999). Erfolgskontrolle und Transfersicheung von Weiterbildung in den mittelständischen Unternehmen. In W. Wittwer (Hrsg.), Transfersicherung in der beruflichen Weiterbildung. Empirische Befunde – Konzepte – Transferinstrumente (S. 101-111). Frankfurt am Main: Peter Lang, hier S. 101 und S. 104-105.

Schrader, J. (2018). Lehren und Lernen, Bielefeld: wbv Publikation, 2018, hier S. 133.

Ulbrich, M. (1999). Transferprozess-Management in der betrieblichen Weiterbildung: Erste Ergebnisse einer Untersuchung in Industrie und Dienstleistung. In W. Wittwer (Hrsg.), Transfersicherung in der beruflichen Weiterbildung. Empirische Befunde – Konzepte – Transferinstrumente (S. 39-83). Frankfurt am Main: Peter Lang, hier S. 42.

Von Rosenstiel, L. (2008). Qualitätssicherung in der betrieblichen Weiterbildung. Qualitätssicherung im Bildungswesen. Eine aktuelle Zwischenbilanz. Zeitschrift für Pädagogik, (53), 122-134, hier S. 122-123, S. 126 und S. 127-129.

Weinbauer-Heidel, I. (2018). Transferwirksamkeit bei Schachermayer (Teil 1) - Wie wir Transfer bei uns ins Unternehmen brachten - Interview mit Personalleiterin Mag. Stephanie Kneifel, ITW Institut für Transferwirksamkeit. Verfügbar unter https://www.transferwirksamkeit.com/single-post/2018/04/04/Transferwirksamkeit-bei-Schachermayer-Teil-1---Wie-wir-Transfer-bei-uns-ins-Unternehmen-brachten---Interview-mit-Personalleiterin-Mag-Stephanie-Kneifel (zuletzt abgerufen am 16.12.2019)

Weinbauer-Heidel, I. (2018). Transferstärke Trainings designen – Interview mit Trainings-Design-Expertin Anna Langheiter. ITW Institut für Transferwirksamkeit. Verfügbar unter https://www.transferwirksamkeit.com/single-post/2018/04/04/Transferstarke-Trainings-designen---Interview-mit-Trainings-Design-Expertin-Anna-Langheiter. (zuletzt abgerufen am 16.12.2019)