Sebastian Seidel und die Geschäftsführung der Bildungsakademie Rosenthal haben sich mit den Aspekten, die bei der Konzeption transferorientierter Bildungsangebote zu beachten sind, detailliert auseinandergesetzt. Dabei ist ihnen klar geworden, dass die Konzeption nicht nur das Seminar an sich, sondern auch die Vor- und Nachbereitungsphase mit einbeziehen sollte. Sie haben auch verstanden, wie wichtig die organisationalen Entscheidungen des Betriebs und die Mitarbeit der einzelnen Beteiligten für eine transferorientierte Kurgestaltung sind. Transfer kann nur gelingen, wenn alle Verantwortlichen sich in den Transferprozess einbringen und am gleichen Strang ziehen. Um ihr Ziel zu erreichen und zufriedene Kunden und Kundinnen zu haben, möchten sie die Zusammenarbeit und die Kommunikation mit den Betrieben verbessern.

In einem Konzept für den neuen Transfer-USP wurde festgehalten, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist und wie mit der Kundschaft kommuniziert werden soll. Da es der Geschäftsführung der Bildungsakademie wichtig ist, ein Konzept zu entwerfen, das auf die Wünsche der Kunden  und Kundinnen abgestimmt ist, hat sie beschlossen das Bildungsangebot als firmeninterne Maßnahme anzubieten. Im Gegensatz zu „offenen Programmen“, in denen sich eine heterogene Gruppe aus Mitarbeitenden und Privatpersonen zusammenfindet, werden firmeninterne Maßnahmen für die Mitarbeitenden eines individuellen Unternehmens in Anspruch genommen. Dies bedeutet für sie als Bildungsanbieter jedoch auch, dass sie weniger Handlungsspielraum haben und stärker an die Vorgaben des Unternehmens gebunden sind.

Manche Bedingungen, die die Planung betreffen, werden vom Kunden oder der Kundin vorgegeben bzw. mit ihm oder ihr ausgehandelt. Möchte er oder sie beispielsweise, dass die Maßnahme in dem Unternehmen selbst oder bei dem Bildungsanbieter stattfindet? Manche Aspekte können jedoch auch von dem Bildungsanbieter festgelegt werden. Mit dem Ziel, ein transferorientiertes Trainingskonzept anzubieten, hat die Bildungsakademie basierend auf ihren Erfahrungen und den Evaluationen von Sebastian Seidels Kursen entschieden, dass die Kursgröße eine Grenze von sechs Teilnehmenden nicht überschreiten sollte, um in der Praxis mit den Einzelnen zielorientiert arbeiten zu können. Außerdem soll die Maßnahme als 2-tägige Basisschulung erfolgen, die dann durch eine 2-tägige Aufbauschulung ergänzt wird.

Da es für eine firmeninterne Maßnahme wichtig ist, mit dem Auftraggeber persönlich in Kontakt zu treten, soll ein Gespräch mit der Führungskraft Teil ihres Konzepts sein. Sie möchten möglichst zeitnah einen Termin mit dieser vereinbaren, damit genug Zeit für die Planung bleibt und sie alle offenen Fragen klären können. Auch wenn das Gespräch hauptsächlich der Informationssammlung dient, fragen sie sich auch, wie sie selbst als Transferexperten der Führungskraft dienlich sein können. Sie machen sich ebenfalls Gedanken darüber, welche Hindernisse ihnen im Wege stehen können. Wie werden sie vorgehen, falls die Führungskraft sich in dem Gespräch nicht kooperativ zeigt oder sich erst gar nicht für ein Gespräch zur Verfügung stellt?

Herr Albrecht war zunächst ein wenig verwundert. Er erhielt einen Anruf von Trainerin Amalia Schulte. Sie wollte einen Termin mit ihm vereinbaren, um alle wesentlichen Details für die anstehende Weiterbildung zu besprechen. Seine Mitarbeitenden hatten in der Vergangenheit schon öfter an Trainingsmaßnahmen teilgenommen, die von verschiedenen Trainerinnen und Trainern durchgeführt wurden, aber nie zuvor war einer von ihnen auf die Idee gekommen, ihm vorab einen Besuch abzustatten. Zunächst belächelte er den Wunsch von Frau Schulte und versuchte, ihn zu umgehen. Da im Unternehmen immer viele Aufgaben anstehen und er ständig unter Zeitdruck ist, empfand er es als sehr lästig, zusätzlich Zeit dafür einplanen zu müssen. Aus seiner Sicht bestanden seine Aufgaben im Rahmen einer Weiterbildung bis jetzt immer darin, diese bei Bedarf in die Wege zu leiten und zu entscheiden, wer daran teilnehmen sollte oder durfte sowie im Nachhinein Mitarbeitergespräche zu führen. Auch wenn er das anstehende Training hinsichtlich der schlechten Kundebewertungen als sehr wichtig erachtet, spielen Fortbildungen für ihn im Grunde genommen auch nur eine untergeordnete Rolle. Im Tagesgeschäft gibt es weitaus wichtigere Aufgaben zu erledigen.

Doch Frau Schulte ließ sich nicht so schnell abwimmeln und so kam es letztendlich doch zu dem Termin. Herr Albrecht war sehr positiv überrascht von dieser lebendigen Trainerin, die einen sehr kompetenten Eindruck auf ihn machte und sehr engagiert wirkte. Sie sprach mit ihm über die Ziele der Weiterbildung und über Anwendungsmöglichkeiten für die Nachbereitungsphase, stellte ihm sehr viele Fragen und machte sich ständig Notizen. Sie fragte ihn auch, ob er mit seinen Mitarbeitenden schon Termine für die Vorbereitungsgespräche vereinbart hatte. Herr Albrecht runzelte die Stirn. Frau Schulte erklärte ihm, dass es sehr transferförderlich sei, solche Gespräche in der Planungsphase durchzuführen und wies ihn daraufhin, wie wichtig es für die Mitarbeitenden ist, zu sehen, dass ihre Vorgesetzten Engagement für ihre Trainingsmaßnahmen zeigen, sich für sie interessieren, sich an dem gesamten Lern- und Anwendungsprozess beteiligen. Sie empfahl ihm auch, sich näher mit dem Thema Transfer auseinanderzusetzen und händigte ihm einen Leitfaden aus, der ihm als Unterstützung für die Gespräche dienen soll.

Herrn Albrecht war überhaupt nicht bewusst, wie wichtig sein Einsatz und ein solches Mitarbeitergespräch für den Transfer sind. Der Termin mit Frau Schulte hat ihn dazu angeregt, über seine Rolle in früheren Trainingsmaßnahmen nachzudenken und seine Verantwortung zu überdenken. Vielleicht hätte er in der Vergangenheit mehr tun können, um den Umsetzungserfolg seiner Mitarbeitenden zu fördern?