Das Bild zeigt die drei Phasen des Transfer-Modells: Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung. Die Phase Nachbereitung ist rot markiert.

Nachbereitungsphase, Bild: Eigene Darstellung

 

 

Das Bild zeigt einen Seminarteilnehmenden an seinem Arbeitsplatz. Auf dem Bild ist der Titel "Zurück am Arbeitsplatz. Und jetzt?" zu sehen.

Zurück am Arbeitsplatz, Bild: Eigene Darstellung

 

Auch in der Nachbereitungsphase ist die Initiative der an der Weiterbildungsmaßnahme Beteiligten maßgebend für den Transfererfolg: die Organisation, Mitarbeitende und Vorgesetzte, doch auch das generelle Arbeitsklima und das Verhalten der Kolleginnen und Kollegen spielen eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, die erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten erfolgreich am Arbeitsplatz anzuwenden. Im Folgenden wollen wir auf die Aufgaben, die den verschiedenen Beteiligten zukommen, näher eingehen:


Die Teilnehmenden

In erster Linie ist natürlich die Haltung der Teilnehmenden gegenüber dem Gelernten entscheidend für den Transfererfolg. Inwieweit sind sie zur Verhaltensänderung bereit, wenn sie den Seminarraum verlassen? Inwieweit sehen sie sich als ihre eigenen Transferunterstützer?

Hinsichtlich der Lernmotivation spielen folgende Faktoren eine Rolle:

  • Fühlt sich die oder der Teilnehmende in der Anwendung des Gelernten sicher? Erkennt sie oder er geeignete Situationen für die Anwendung?
  • Erkennt sie oder er, dass Verbesserungen auf die eigenen Leistungen zurückzuführen sind?
  • Ist sie oder er der Überzeugung, dass es Sinn macht, die neu erworbenen Kenntnisse und Kompetenzen am Arbeitsplatz einzusetzen?

(Nach Noe 1986, S. 743, zitiert in Karg, S. 83)

 

Auf dem Bild ist eine Alarmglocke und in Rot der Titel "Rückfallprävention" zu sehen.

Rückfallprävention, Bild: Eigene Darstellung

 

Darüber hinaus sind der Transfer-Expertin Ulrike Karg zufolge natürlich auch Faktoren wie Stress und persönliche Fähigkeiten relevant und ob im Seminar Strategien für die Rückfallprävention vermittelt wurden, so dass Lernende die Gefahr, in kritischen Situationen auf alte Verhaltensmuster zurückzufallen, erkennen und dieser entgegenwirken können. 

Auch die Eigeninitiative und das Engagement im Sinne des selbstgesteuerten Lernens sollten nicht unterschätzt werden. Denn in der Planungs- und Durchführungsphase der Weiterbildungsmaßnahme ist zu erwarten, dass die Kenntnisse und Fähigkeiten der Teilnehmenden ansteigen. Der Lernerfolg erreicht am Ende der Maßnahme sein Maximum. Oft sinkt dieser jedoch danach bedingt durch Transferhemnisse ab, statt wie gewünscht weiter anzusteigen: Es entsteht eine Transferlücke. Das Modell von Dr. Wilkening, Professor der Betriebswirtschaftslehre, zeigt den Unterschied zwischen dem gewünschten Soll-Verlauf und dem tatsächlichen Ist-Verlauf in der folgenden Grafik:

 

 

In der Abbildung ist eine Grafik der Transferlücke nach Wilkening, 2002, zu sehen.

                                                                                              Transferlücke, Abbildung: Eigene Darstellung nach Wilkening, 2002

 

Während den Barrieren im Bereich B durch transferfördernde Maßnahmen entgegengewirkt werden kann, hängt der obere Teil A der Transferlücke, also das Überschreiten des Maximums am Ende der Trainingsphase, nach Wilkening vom selbstorganisierten Weiterlernen der Teilnehmenden ab. Auch hierauf sollten Kursleitende die Kursmitglieder aufmerksam machen.

Der Transfererfolg wird in vielerlei Hinsicht durch die Initiative und die persönliche Konstellation des Lernenden bedingt, doch auch die Organisation, Vorgesetzte und Kollegenkreis üben einen entscheidenden Einfluss auf die Motivation und den Handlungsspielraum von Teilnehmenden aus.

Die Vorgesetzten

Der Einsatz der Führungskraft ist in der Nachbereitungsphase besonders gefordert, denn es gehört zu ihren Aufgaben die für den Kompetenzerwerb nötigen Bedingungen zu schaffen. Den Mitarbeitenden Zeit für die Umsetzung einzuräumen und ein Klima zu schaffen, in dem sie sich ohne Druck und Angst ausprobieren können, ebenso wie die Anerkennung ihrer Transfererfolge sind hierbei wesentliche Aspekte, wie Karg erklärt. Zeigen sich Vorgesetzte kritisch gegenüber Neuem, so werden sich Mitarbeitende nicht dazu animiert fühlen, ihre neuen Kenntnisse in ihre täglichen Aufgaben einzubringen. Ebenso wichtig ist es, ihnen Aufgaben zu übertragen, bei denen sie das Gelernte anwenden können, zum Beispiel anhand von Projekten. 

Den Forschern Van Velsor und Musselwhite zufolge ist eine entscheidende Voraussetzung dafür auch, dass die Mitarbeitenden unmittelbar nach dem Seminar an ihren normalen Arbeitsplatz zurückkehren und Gelegenheit finden, erworbene Kenntnisse anzuwenden, wie  Karg erklärt. Vorgesetzte können die Anwendung zum Beispiel fördern, indem sie ihnen im Rahmen eines spezifischen Projektes Aufgaben übertragen, bei denen sie das Gelernte umsetzen sollen.

Die folgenden drei Karten veranschaulichen Verhaltensweisen, die  Robinson zufolge seitens des Vorgesetzten  als wesentlich für die Transferförderung erachtet werden. Wenden Sie die Karten, um die Rückseite zu sehen.

Wie können Vorgesetzte den Transfer fördern?

 

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Förderung durch die Vorgesetzten nach Robinson, 1984, zitiert in Karg, 2006, S. 96-97, Bilder: Eigene Darstellung

 

 

Die Tatsache, dass das Verhalten von Vorgesetzten so eng mit der Organisation in Verbindung steht, zeigt auch an dieser Stelle nochmal, wie sehr der Transfererfolg von sich gegenseitig bedingenden Faktoren abhängig ist. Die Organisation ist für die Erstellung von Anforderungsprofilen und die Auswahl der Vorgesetzten sowie die Anwendung von Sanktionen bei mangelndem Verhalten verantwortlich. Genauso wichtig ist es, dass den Vorgesetzten ihre Einflussmöglichkeiten für die Wirksamkeit des Transfers bewusst sind und sie sich aktiv in den Lern- und Anwendungsprozess einbringen, wie Karg erklärt.

„Gerade bei Führungskräften mache ich immer mal wieder die Erfahrung, dass diese vor wirklichem Transfer häufig zurückschrecken. Denn das bedeutet Arbeit für sie. Sie müssen selbst offen sein für das neu Gelernte und auch beim Mitarbeiter dranbleiben.
 Die besondere Herausforderung beim Thema Transfer ist, dass Firmen, Trainer und die Teilnehmer selbst sich häufig ihrer Rolle beim Transfer nicht bewusst sind. Transfer kostet Zeit und Geld und braucht vor allem einen Change im Mindset!“

Ana Langheiter, Expertin für Trainingsdesign und international gefragte Trainerin
 

Der Kollegenkreis und das Arbeitsklima
 

Das Bild zeigt Sebastian Seidel und seine Seminarteilnehmenden auf einer Insel.

"Die Seminarwelt ist eine Insel", Bild: Eigene Darstellung nach Besser, 2002

 

Weitere wichtige Voraussetzungen sind die Lernkultur und das Arbeitsklima, die in dem Unternehmen und der jeweiligen Abteilung herrschen. Zeigen die Mitarbeitenden sich interessiert, unterstützen den Transfer und geben Feedback bezüglich der neu erworbenen Kompetenzen oder zeigen sie sich voreingenommen und kritisch? Oder wie Transfer-Experte Ralf Besser es ausdrückt: „Die Seminarwelt ist eine Insel“. Denn oft ist es so, dass die Teilnehmenden im Seminar beginnen sich zu verändern, sich von der Gruppe bestätigt und ermutigt fühlen, ihre Ressourcen aktivieren und Veränderungsprozesse durchleben, während im Arbeitsfeld Stillstand herrscht und auch eher versucht wird, diesen Zustand zu erhalten. Auch das Erleben von Neid und Misstrauen seitens der Kollegen und Kolleginnen kann sich als transferverhindernd erweisen, wie Karg erklärt.

Die Organisation

Checkliste

Wesentliche Fragen, die sich laut Mark Ulbrich, Experte für Transfersicherung in der beruflichen Weiterbildung, das Weiterbildungsmanagement bezüglich der Kontrolle der Maßnahme von Beginn an stellen sollten, sind:

  • „Ist ein optimaler Weiterbildungserfolg im Sinne aller Beteiligten gewährleistet?
  • Ist der Transfer durch Steuerung mittels Transferprozessmanagement gewährleistet?“

(Ulbrich,  1999, S. 42)

Die Initiative von Organisation, Personalentwicklerinnen und Personalentwicklern ist in der Nachbereitungsphase besonders gefragt, denn der Kommunikation im Funktionsfeld kommt beim Transfer eine besondere Rolle zu. Es ist ihre Aufgabe, nach dem Seminar „das Klima der Umsetzung zu schaffen, und d. h. in erster Linie einen Kommunikationsprozess zu fördern, in welchem über das Seminar gesprochen wird. Es ist die Aufgabe des Vorgesetzten der Seminarteilnehmer, diese Idee aufzugreifen und Gespräche mit den Teilnehmern zu führen“. Es empfiehlt sich auch, dass die Personalleitung und Geschäftsführung an diesen Gesprächen mit Personalentwicklerinnen und -entwicklern, Vorgesetzten und Mitarbeitenden teilnehmen, wie Bernd Helbich, Professor für Personalmanagement und Personalführung, erklärt.

Ebenso empfehlen die Forscher Van Velsor und Musselwhite (1986), wie Karg erklärt, Transfermodule und Follow-up-Veranstaltungen mit in das Seminarkonzept einzuplanen. Das Ziel dieser Veranstaltungen ist es, mit einem gewissen zeitlichen Abstand noch mal auf die gelernten Inhalte einzugehen, diese weiter auszubauen und gemeinsam Lösungsstrategien für die Schwierigkeiten, die sich bei der Anwendung ergeben, zu entwickeln. Solche Veranstaltungen bieten auch die Möglichkeit, sich mit anderen Teilnehmenden auszutauschen und durch den gegenseitigen Support die Verbindlichkeit für die Anwendung zu erhöhen.


Referenzen

Besser, R. (2001). Transfer: Damit Seminare Früchte tragen. Strategien, Übungen und Methoden, die eine konkrete Umsetzung in die Praxis sichern. Weinheim und Basel: Beltz Verlag, hier S. 24.

Helbich, B. (1999). Erfolgskontrolle und Transfersicherung von Weiterbildung in den mittelständischen Unternehmen. In W. Wittwer (Hrsg.), Transfersicherung in der beruflichen Weiterbildung. Empirische Befunde – Konzepte – Transferinstrumente (S. 101-111). Frankfurt am Main: Peter Lang, hier S. 108-109.

Karg, U. (2006). Betriebliche Weiterbildung und Lerntransfer. Einflussfaktoren auf den Lerntransfer im organisationalen Kontext. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag, hier S. 83-103.

Noe, R. A. (1986). Trainnee’s  Attributes and attitudes Neglected influences on Training effectiveness. Academy of Management Review (Vol. II, No. 4), S. 736-749.

Robinson, J. C. (1984). You should have sent my boss… Training (Vol. 21), S. 45-47.

Ulbrich, M. (1999). Transferprozess-Management in der betrieblichen Weiterbildung: Erste Ergebnisse einer Untersuchung in Industrie und Dienstleistung. In W. Wittwer (Hrsg.), Transfersicherung in der beruflichen Weiterbildung. Empirische Befunde – Konzepte – Transferinstrumente (S. 39-83). Frankfurt am Main: Peter Lang, hier S. 42.

Weinbauer-Heidel, I. (2018). Transferstärke Trainings designen – Interview mit Trainings-Design-Expertin Anna Langheiter. ITW Institut für Transferwirksamkeit. Verfügbar unter https://www.transferwirksamkeit.com/single-post/2018/04/04/Transferstarke-Trainings-designen---Interview-mit-Trainings-Design-Expertin-Anna-Langheiter. (zuletzt abgerufen am 16.12.2019)

Wilkening, O. S. (2002). Bildungs-Controlling, Erfolgssteuerungssystem der Personalentwickler und Wissensmanager. In: Hans-Christian Rieckhof (Hrsg.), Strategien der Personalentwicklung, Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 209-237, hier S. 217.