Sich in Kooperationen und Netzwerken zu engagieren, gilt für Leitungskräfte in Weiterbildungseinrichtungen schon lange als ein selbstverständlicher Teil ihrer Arbeit. Dr. phil. Christian Bernhard-Skala und Dr. phil. Annabel Jenner beschreiben in diesem Lernschritt, wie Kooperationen und Netzwerke als Teil der gesetzlichen Aufgaben von Weiterbildung definiert werden können.
Quelle des Lernschritts: Bernhard-Skala, C. & Jenner, A. (2020): Zusammenarbeit von Weiterbildungseinrichtungen und Migranten(selbst)organisationen. Eine praktische Einführung. Lernmaterial für das Projekt Manage2Integrate, Juni 2020. Herausgegeben durch das Deutsche Institut für Erwachsenenbildung – Leibniz-Zentrum für Lebenslanges Lernen e.V. 
 

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Zudem haben – neben einer Vielzahl selbstorganisierter Initiativen der Einrichtungen – in der Vergangenheit zahlreiche Förderprogramme wie z. B. „Lernende Regionen“, „Lernen vor Ort“ sowie Programme auf Landesebene die Entwicklung von Netzwerken im (Weiter-)Bildungsbereich stark vorangetrieben. Sie sind in den letzten Jahren insbesondere „als Ansatzpunkte zur Öffnung und Transparenz sowie für die Gestaltung von Übergängen im Bildungsbereich“ (Alke & Jütte, 2016, S. 5) bedeutsam geworden. 

Als Ansatzpunkte zur Öffnung gelten Kooperationen und Netzwerke deshalb, weil es durch das Bündeln von Ressourcen unterschiedlicher Einrichtungen erleichtert wird, eine möglichst breite Zielgruppenansprache zu realisieren und auch lebensphasenübergreifende Lernangebote zu ermöglichen. Transparenz kann durch Kooperationen und Netzwerke gesteigert werden, weil Angebote stärker koordiniert als nebeneinander dargeboten werden können. Kooperationen und Netzwerke können sowohl zwischen verschiedenen Bildungseinrichtungen eingegangen werden als auch zwischen Bildungseinrichtungen und Organisationen anderer Funktionsbereiche, z. B. Museen, Bibliotheken, Unternehmen vor Ort (Dollhausen & Feld, 2010). 

Im Zuge der veränderten Anforderungen an Weiterbildungseinrichtungen, vermehrt Menschen mit Migrationshintergrund anzusprechen, rücken seit einiger Zeit Migrantinnen- und Migranten(selbst)organisationen als Kooperationspartner in den Blick. Dabei besteht die Grundüberlegung darin, dass Migranten(selbst)organisationen bei dem Zugang zu Weiterbildung eine wichtige Brückenfunktion zu den migrantischen Zielgruppen selbst einnehmen können (Weiss, 2015).

 

Wie unterscheiden sich Kooperationen und Netzwerke?

Sie können sich im Folgenden  anschauen, was Kooperationen von Netzwerken unterscheidet, indem Sie den Regler in der Mitte des Bildes verschieben.

 

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 Innerhalb eines Netzwerkes können zwischen einzelnen Beteiligten Kooperationen entstehen (ebd., S. 32). Umgekehrt kann eine Kooperation im Laufe der Zeit durch die Einbindung weiterer Partnerorganisationen in die Entstehung eines umfassenderen Netzwerkes einmünden.

Im Folgenden wird auf einige Themen näher eingegangen. Durch einen Klick auf die Überschriften können Sie die Inhalte öffnen.

Nutzen von und Motive zur Beteiligung an Kooperationen und Netzwerken

Kooperationen und Netzwerken wird ein hohes Potenzial zugesprochen, durch das Bündeln von Ressourcen Innovationen zu ermöglichen, die alleine von einer der beteiligten Einrichtungen nur schwerlich umgesetzt werden könnten. Zugleich erfordert die Zusammenarbeit aber auch personelle, zeitliche und mitunter auch materielle Ressourcen. Daher bietet es sich an, sich der eigenen Motive für eine Zusammenarbeit bewusst zu sein und die eigenen Ziele und den Nutzen in Anbetracht der Organisationsinteressen abzuwägen. Mögliche Nutzen können z. B. in der Gewinnung von Kontakten, einer verbesserten Außendarstellung, einer Profilschärfung sowie Synergieeffekten liegen (Feld, 2011, S. 83). Letztere können sich beispielsweise auf die Gestaltung neuer Angebotsformate, gemeinsame Projektaktivitäten, neue Produkte oder Ansprachestrategien erstrecken.

Für die Einschätzung der eigenen Motivlage schlagen Bornhoff und Frenzer (2006) folgende Checkliste vor:

  • „Was ist unser Anlass für einen Kooperations- oder Vernetzungsaufbau?
  • Welche Ziele verfolgen wir auf einer organisationalen, welche auf einer fachlich inhaltlichen und welche Ziele ggf. auf einer persönlichen Ebene?
  • Welchen Nutzen erwarten wir für unsere Organisation von der Kooperation?
  • Welche personellen und finanziellen Ressourcen werden mit der geplanten Kooperation realistisch verbunden sein?
  • Sind wir in der Lage, diese Ressourcen einzubringen? Können wir uns als Initiatorinnen und Initiatoren auch langfristig als verlässliche Kooperationspartnerinnen und Kooperationspartner erweisen?
  • Steht ein solches Kooperationsprojekt möglicherweise mit anderen Vorhaben in Konkurrenz und wie werden dann die Prioritäten gesetzt?
  • Welchen Nutzen könnten die angesprochenen Organisationen von einer Zusammenarbeit haben?
  • Was können wir möglichen Kooperationspartnerinnen und Kooperationspartnern bieten, was bringen wir in eine Zusammenarbeit ein?“

(Bornhoff & Frenzer, 2006, S. 77, zitiert nach Dollhausen & Mickler, 2012, S. 67 f.)

Die Beteiligung an Kooperationen und Netzwerken geht oftmals mit einer Erweiterung des bisherigen Aufgabenprofils und Umstellungen innerhalb bestehender Abläufe in der eigenen Einrichtung einher. Dies lässt es erforderlich werden, für eine gelingende Zusammenarbeit nicht nur die Anforderungen in Bezug auf die externen Partner abzuwägen, sondern den Blick auch auf das Innenleben der eigenen Einrichtung zu lenken und die Beteiligung an einer Zusammenarbeit aktiv zu gestalten.

Kooperations- und Netzwerkarbeit: Reflexionserfordernisse in der eigenen Einrichtung

Seitter (2013) unterscheidet zwischen drei Varianten kooperationsbezogenen Handelns innerhalb der eigenen Einrichtung: So kann Kooperation und Vernetzung

  • als alltäglich mitlaufende Praxis verstanden werden, d. h., sie erfolgt eher beiläufig;
  • sie kann aber auch als spezialisierte Aufgabe an bestimmte Mitarbeitende delegiert werden (Seitter, 2013, S. 39 f.), die dann für die Beteiligung ihrer Einrichtung an der Kooperation oder einem Netzwerk zuständig sind;
  • darüber hinaus kann sie als eine Beobachtungsaufgabe verstanden werden, die darin besteht, die Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern und -partnerinnen gewissermaßen als Spiegel zu nutzen, um die eigene Einrichtung zu reflektieren (ebd., S. 40).

Die mit Kooperation und Vernetzung mögliche Selbstbeobachtung der eigenen Einrichtung ist deshalb hervorzuheben, weil das Eingehen von Kooperationen und Netzwerken auch dazu auffordert, Selbstverständlichkeiten in der eigenen Einrichtung zu hinterfragen und mitunter auch eingespielte Abläufe zu verändern. Vor diesem Hintergrund wird davon ausgegangen, dass Kooperationen und Netzwerke vielfältige Anlässe für organisationales Lernen bieten können (Dollhausen, 2013; Jenner, 2018).

 Kommunikation innerhalb und außerhalb der eigenen Einrichtung gestalten

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Obwohl sich Kooperationen und Netzwerke auf die Ebene der beteiligten Organisationen beziehen, erfolgt die Durchführung der Zusammenarbeit durch einzelne Personen, die stellvertretend für ihre Einrichtung an Kooperations- und Netzwerktreffen teilnehmen (Jenner, 2018). Dies führt dazu, dass die kooperierenden Personen „über die Grenzen der eigenen Organisation hinweg“ (Seitter, 2013, S. 45) agieren. Diese Zwischenposition zwischen der eigenen und den fremden Einrichtungen macht es erforderlich, dass in der Zusammenarbeit aufkommende Ideen und Entscheidungsbedarfe zunächst einmal in die eigene Weiterbildungseinrichtung „zurückgespielt“ werden, um dort zum Anlass einer weiteren Auseinandersetzung werden zu können (Jenner, 2019). Deshalb kann es lohnenswert sein, darüber nachzudenken, wie innerhalb der eigenen Einrichtung über die Kooperations- und Netzwerkaktivitäten systematisch informiert, der Austausch gepflegt und ggf. auch weitere Personen in der Einrichtung gezielt einbezogen werden (ebd.).

 Neben der Gestaltung der Kommunikation innerhalb der eigenen Organisation stellt sich auch die Gestaltung der Kommunikation nach außen mit den Kooperationspartnern als wichtige Aufgabe dar. So geht es zum einen darum, die eigenen Interessen mit denen der Kooperationspartner zusammen zu bringen und in ein kompatibles Verhältnis zu rücken (Feld, 2011, S. 76). Zum anderen kann es vor allem bei sehr unterschiedlichen Organisationstypen dazu kommen, dass – metaphorisch ausgedrückt – unterschiedliche Sprachen gesprochen werden (ebd., S. 76), so dass es sich zwischen verschiedenen kulturellen Gepflogenheiten zu verständigen gilt. Dollhausen und Mickler (2012, S. 78-81) bezeichnen dies als Fremdverstehen, welches es zwischen den Beteiligten verschiedener Organisationen zu leisten gilt. Sie heben hervor, dass dadurch

  • „Vorbehalte und Missverständnisse abgebaut,
  • unterschiedliche Ansprüche an und Bearbeitungsweisen von Kooperationsprojekten besser eingeschätzt,
  • unterschiedliche sprachliche Bedeutungshorizonte bewusst gemacht und besser nachvollzogen,
  • Grenzen des Verstehens und der Verständigung besser ausgelotet werden können.“ (Dollhausen & Mickler, 2012, S. 81).

 Im Zusammenhang mit interkultureller Öffnung sowie dem Management integrationsfördernder pädagogischer Dienstleistungen gilt es, Netzwerke und Kooperationen jedoch nicht nur in ihren allgemeinen, sondern auch in ihren migrationsspezifischen Motivlagen zu betrachten. Hier werden Netzwerken und Kooperationen teils sehr spezifische Potenziale zugesprochen.

Nutzen von und Motive zur Beteiligung in Kooperationen und Netzwerken in Bezug auf Migration und interkulturelle Öffnung

Im Sinne der oben angeführten Checkliste von Bornhoff und Frenzer (2006) gilt es auch in Bezug auf die interkulturelle Öffnung und migrationsbezogene Aktivitäten, zunächst Motive und Ressourcen zur Beteiligung an Kooperationen abzuwägen. Anhaltspunkte dazu bieten u. a. die nachfolgend dargestellten Ergebnisse zweier empirischer Untersuchungen: Öztürk und Reiter (2017) stellen in ihrer breit angelegten Untersuchung der nordrhein-westfälischen Weiterbildung die zentrale strategische Bedeutung von Netzwerken und Kooperationen zur Bearbeitung von Aufgaben in Zusammenhang mit Migration und Diversität heraus. Auf der Ebene der Organisation stellen Netzwerke eine viel genutzte Möglichkeit dar, qualifiziertes Personal mit Migrationshintergrund für die eigene Einrichtung zu gewinnen und damit die Einrichtung interkulturell zu öffnen (Öztürk & Reiter, 2017, S. 78f). Eine quantitativ besonders hervorgehobene Rolle spielen Kooperationen und Netzwerke zudem in der Angebotsplanung; sie werden eingesetzt zur Zielgruppenerreichung (ebd. S. 91-94). Damit unterstreicht diese Studie die sehr große Relevanz von Netzwerken und Kooperationen für die Angebotsplanung, um an die gewünschte Zielgruppe heranzutreten und damit die geplanten Angebote überhaupt durchführen zu können. Am Beispiel von Volkshochschulen, die im Kontext migrationsspezifischer Aktivitäten über besonders ausgeprägte Kooperationen und Netzwerke verfügen (ebd.), lässt sich die Relevanz von Kooperationen und Netzwerken für die Zielgruppenerreichung näher ausbuchstabieren. Hierzu wird auf eine zweite empirische Studie zurückgegriffen, in der Ruhlandt (2018) diversitätsbezogene Vernetzung in der Angebots- und Programmplanung analysiert.

Klicken Sie auf die Infopunkte, um sich die von ihm beschriebenen Varianten anzeigen zu lassen. 

 

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Bei der Beschäftigung mit Beispielen werden nicht nur unterschiedliche Varianten der Zusammenarbeit, sondern auch eine Vielzahl unterschiedlicher Netzwerk- und Kooperationspartner deutlich. Häufig werden hier kommunale, Landes- oder Bundesbehörden wie das Integrationsbüro, das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, die Integrationsbeauftragten auf verschiedenen Ebenen etc. genannt. Diese Behörden sind wichtig, weil sie Teil des öffentlichen Lebens und der Politik sind. Vor allem für Weiterbildungseinrichtungen im öffentlichen Auftrag ist es wichtig, diese zu kennen und ggf. anzusprechen. Behörden aber repräsentieren die Mehrheits- bzw. die Aufnahmegesellschaft der vielfältigen Gesellschaft; sie nehmen eine offizielle politische Perspektive auf Migration, Integration und Diversität ein, die nicht unbedingt die Perspektive der Migrantinnen und Migranten selbst widerspiegelt. Um die Perspektive der Migrantinnen und Migranten kennenzulernen und mit einzubeziehen, gilt es also andere Netzwerkpartner zu finden. Ein großes Potenzial hierzu wird der Kooperation mit Migrantinnen- und Migranten(selbst)organisationen zugesprochen (Bundesbeauftragte für Migration, Flüchtlinge und Integration, 2019). Diese repräsentieren die Sichtweisen der angesprochenen Zielgruppe, wie es auch der Begriff Migrantinnen- und MigrantenSELBSTorganisation bereits betont.

Was sind Migranten(selbst)organisationen?

Der Begriff Migrantinnen- und Migrantenorganisation oder Migrantinnen- und Migrantenselbstorganisation ist insofern schillernd, als er in politischen Dokumenten und wissenschaftlichen Veröffentlichungen oftmals als Schlüsselakteur implizit oder explizit genannt wird. Der 12. Integrationsbericht der Bundesregierung widmet Migrantinnen- und Migranten(selbst)organisationen sogar ein eigenes Unterkapitel (Bundesbeauftragte für Migration, Flüchtlinge und Integration, 2019, S. 315-319). Die Definition dessen, was genau Migrantinnen- und Migranten(selbst)organisationen meinen (und was nicht) ist stark kontextabhängig. Die entsprechenden Veröffentlichungen in der Erwachsenen- und Weiterbildung (z. B. Weiss, 2015; Öztürk & Reiter, 2017) beziehen sich häufig auf die Arbeiten von Pries.

Migrantinnen- und Migranten(selbst)organisationen sind demnach Vereinigungen…

„(1) deren Ziele und Zwecke sich wesentlich aus der Situation und den Interessen von Menschen mit Migrationsgeschichte ergeben und

(2) deren Mitglieder zu einem Großteil Personen mit Migrationshintergrund sind und

(3) in deren internen Strukturen und Prozessen Personen mit Migrationshintergrund eine beachtliche Rolle spielen“ (Pries, 2013, o.S.)."

„Solche Organisationen haben sich insbesondere mit dem Nachzug von Familienangehörigen von sogenannten Gastarbeiterinnen und Gastarbeitern in den 1970er Jahren in Deutschland mit vielfältigen Zielsetzungen (anfänglich mit einer starken Intention zur Interessenvertretung, Pflege der Herkunftskultur und Ausübung religiöser Riten; heute aufgestellt auch in den Bereichen der Bildung, des Sports, der Gesundheit, des Dialogs, der Integration und der Wirtschaft) mittlerweile auf kommunaler, Landes- und Bundesebene etabliert.“ (Öztürk & Reiter, 2017, S. 16)

Migrantinnen- und Migranten(selbst)organisationen werden in der medialen Darstellung oftmals auf religiöse Organisationen verkürzt dargestellt. Tatsächlich verfolgen mehr als zwei Drittel aber weltliche Ziele (Pries, 2013).

Für die Weiterbildung sind Migrantinnen- und Migranten(selbst)organisationen in ihrer Eigenschaft als Selbstorganisationen interessant. Durch die Gründung dieser Organisationen in migrantischen Milieus und aus den migrantischen Milieus heraus bieten sie Zugang zu den Lebenswelten und Relevanzsetzungen von relevanten Zielgruppen; gleichzeitig bieten sie oft selbst Bildungsveranstaltungen an (Weiss, 2015). Für Fragen der interkulturellen Öffnung von Weiterbildungseinrichtungen bietet dies Anknüpfungspunkte und Innovationspotenzial in allen drei Arten der von Ruhlandt beschriebenen Vernetzungsvarianten der Angebots- und Programmplanung: Angebotsentwicklung für Adressatinnen und Adressaten mit sogenanntem Migrationshintergrund, kooperative Entwicklung von Bildungsangeboten mit dem Lerngegenstand Diversität, diversitätsbezogene Expertise als Bildungsdienstleistung.

Referenzen

Alke, M. & Jütte, W. (2016). Vernetzung und Kooperation in der Weiterbildung. In R. Tippelt & A. v. Hippel (Hrsg.). Handbuch Erwachsenenbildung/Weiterbildung (S. 1–17). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Bornhoff, J. & Frenzer, S. (2006). Netzwerke erfolgreich gestalten. In Landesinstitut für Qualifizierung NRW (Hrsg.). Netzwerkarbeit erfolgreich gestalten. Orientierungsrahmen und Impulse (S. 43–168). Bielefeld: W. Bertelsmann.

 Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (Hrsg.) (2019). Deutschland kann Integration: Potenziale fördern, Integration fordern, Zusammenhalt stärken. 12. Bericht der Beauftragten der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration. Verfügbar unter https://bit.ly/3ccIXEJ Dollhausen, K. (2013). Zuletzt abgerufen am 12.06.2020.

 Netzwerke als Impulsgeber für die Selbststeuerung und Organisationsentwicklung von Weiterbildungseinrichtungen. In K. Dollhausen, T. C. Feld & W. Seitter (Hrsg.). Erwachsenenpädagogische Kooperations- und Netzwerkforschung (Theorie und Empirie Lebenslangen Lernens, S. 13-31). Wiesbaden: Springer VS.

 Dollhausen, K. & Feld, T. C. (2010). Für Lebenslanges Lernen kooperieren. Entwicklungslinien und Perspektiven für Kooperationen in der Weiterbildung. DIE Zeitschrift für Weiterbildungsforschung, 17 (1), 24–26.

 Dollhausen, K. & Mickler, R. (2012). Kooperation als Teil der Strategieentwicklung von Weiterbildungseinrichtungen. In Kooperationsmanagement in der Weiterbildung (Studientexte für Erwachsenenbildung). Bielefeld: W. Bertelsmann. 

Feld, T. C. (2011). Netzwerke und Organisationsentwicklung in der Weiterbildung (Theorie und Praxis der Erwachsenenbildung). Bielefeld: W. Bertelsmann.

 Jenner, A. (2018). Lernen von Mitarbeitenden und Organisationen als Wechselverhältnis. Eine Studie zu kooperativen Bildungsarrangements im Feld der Weiterbildung (Theorie und Empirie Lebenslangen Lernens). Wiesbaden: Springer VS.

 Jenner, A. (2019). Zwischen Innen und Außen. Die Arbeit an der eigenen Organisationsgrenze als Voraussetzung organisationalen Lernens in Netzwerken. In S. M. Weber, I. Truschkat, C. Schröder, L. Peters & A. Herz (Hrsg.), Organisation und Netzwerke. Beiträge der Kommission Organisationspädagogik (Organisation und Pädagogik, Band 26, S.115–124). Wiesbaden: Springer VS.

 Öztürk, H. & Reiter, S. (2017). Migration und Diversität in Einrichtungen der Weiterbildung. Eine empirische Bestandsaufnahme in NRW (Theorie und Praxis der Erwachsenenbildung Forschung). Bielefeld: W. Bertelsmann.

 Pries, L. (2013). Zuwanderung, Flucht und Asyl. Aktuelle Themen Migrantenselbstorganisationen – Umfang, Strukturen, Bedeutung. Kurzdossiers.  Verfügbar unter https://www.bpb.de/gesellschaft/migration/kurzdossiers/158865/migrantenselbstorganisationen. Zuletzt abgerufen am 12.06.2020.

 Ruhlandt, M. (2018). Migrationsbedingte Diversität und Vernetzung von Weiterbildungsorganisationen. In T. C. Feld & S. Lauber-Pohle (Hrsg.), Organisation und Profession (S. 57–69). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

 Schäffter, O. (2004). Auf dem Weg zum Lernen in Netzwerken. Institutionelle Voraussetzungen für lebensbegleitendes Lernen. In R. Brödel (Hrsg.), Weiterbildung als Netzwerk des Lernens. Differenzierung der Erwachsenenbildung (Erwachsenenbildung und lebensbegleitendes Lernen Grundlagen und Theorie, Bd. 1, S. 29–48). Bielefeld: Bertelsmann.

 Seitter, W. (2013). Professionelles Handeln im Kooperations- und Vernetzungskontext. In K. Dollhausen, T. C. Feld & W. Seitter (Hrsg.), Erwachsenenpädagogische Kooperations- und Netzwerkforschung (Theorie und Empirie Lebenslangen Lernens, S. 33–48). Wiesbaden: Springer VS.

 Weiss, K. (2015). Migrantenorganisationen und Weiterbildung: Qualifizierungsangebote und Weiterbildungsbedarfe. DIE Zeitschrift für Erwachsenenbildung (2), 40–41.