Adressatenorientierung in der Erwachsenenbildung – eine kurze Einführung aus Sicht des Bildungsmanagements ELO

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Der folgende Text ist eine Einordnung der Adressatenorientierung von Silvester Popescu-Willigmann. Dieser Lernschritt steht – soweit nicht anders gekennzeichnet – unter der Creative-Commons-Lizenz Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 International (CC BY-ND 4.0). Als Urheber ist der Autor zu nennen.
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Adressatenorientierung in der Erwachsenenbildung – eine kurze Einführung aus Sicht des Bildungsmanagements

Adressatenorientierung in der Erwachsenenbildung

 „Adressatenorientierung“ ist ein didaktisches Prinzip. Es bezeichnet als Paradigma der Bildungsplanung die „sinnvolle Anordnung von Zielen und Inhalten im zeitlichen Verlauf von Lehr-/Lernprozessen entlang der individuellen Entwicklung einzelner Personen, die Adressatinnen und Adressaten von Bildungsangeboten sind“ (Klebl/Popescu-Willigmann 2015, S. 10). In der Erwachsenenbildung ist die Adressatenorientierung auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht relevant. Adressaten des Bildungsangebots sind als Teilnehmende die Kundinnen und Kunden der Bildungsdienstleistung. Bei allen freiwillig absolvierbaren Bildungsangeboten sowie infolge des Anbieterwettbewerbs gilt es, den Nutzen des eigenen Bildungsprogramms den Kundinnen und Kunden zu kommunizieren. Der Nutzen des Angebots ergibt sich aus dessen Beitrag zur Befriedigung von Lernbedürfnissen und Lernbedarfen.

 Ökonomisch betrachtet sind Lernbedürfnisse Ziele, die eine Person mit Hilfe von Lernaktivitäten erreichen möchte. Lernbedarfe sind mit Kaufkraft ausgestattete Lernbedürfnisse, die in eine Nachfrage nach konkreten Lernangeboten (Bildungsprogramme, Lehrgänge, Kurse, Bildungsmedien etc.) münden. Die Kaufkraft zur Befriedigung der Lernbedarfe kommt in der Regel aus dem Budget der Lernenden, von privaten Finanziers wie Arbeitgebern oder von öffentlich-rechtlichen Finanziers wie Arbeits-, Sozial- oder Ausländerbehörden.

 Die Prämisse, den Nutzen von Bildungsangeboten an die Zielgruppen zu kommunizieren, gilt auch für staatlich subventionierte Bildungsangebote wie z. B. im Integrationsbereich, vor allem wenn diese nicht monopolistisch angeboten werden. Es ist (potenziellen) Teilnehmenden und Finanziers gegenüber darzustellen, wie ein bestimmtes Angebot dazu beiträgt, bestimmte Lernbedürfnisse (Unterstützung beim Erreichen der Ziele in der Lebenswirklichkeit) und Lernbedarfe zu befriedigen. Die Teilnehmenden sind dabei sowohl Lernende als auch Multiplikatorinnen und Multiplikatoren.

 Aus Sicht des Bildungsmanagements gehört die Adressatenorientierung zur Zielgruppenorientierung.

Grundlegende Entscheidungen in diesem Bereich haben strategisches Gewicht und stellen richtungsweisende Vorgaben für das Bildungsprogramm dar. Bildungsadressaten sind zentrale Stakeholder, denn sie sind von der Unternehmensleistung beeinflusst und üben zugleich als Kundinnen und Kunden sowie häufig als Zahlende und Multiplikatorinnen und Multiplikatoren Einfluss auf das Unternehmen aus. Instrumente aus dem Stakeholder-Management (z. B. GPM 2015; Windolph 2015) wie die Stakeholder-Map und die Stakeholder-Analyse eignen sich daher gut für die Formulierung von Stakeholder-Strategien und -Programmen.

 Was ist Adressatenorientierung und was ist sie nicht?

 Aus einer pädagogischen und pragmatischen Sicht meint Adressatenorientierung, „die Lernenden und ihre kollektiven und individuellen Erfahrungen und Lernbedingungen in den Mittelpunkt [zu] stellen“ und bildungsplanerische Entscheidungen aus dem Blickwinkel der Lernenden zu beurteilen (Lutz/Popescu-Willigmann 2015, S. 60, eigene Hervorhebung). Das bedeutet, ihre Lernbedürfnisse zu erkennen und für die Planung und Gestaltung der Erwachsenenbildung zu berücksichtigen (Iller 2011, S. 190). Ziel der Adressatenorientierung ist es jedoch nicht, das Bildungsprogramm oder das Unterrichtsgeschehen beliebig an den subjektiven Interessen der Lernenden auszurichten (Popescu-Willigmann 2019, S. 331).

In allen didaktischen Bereichen, in denen Bildungsträger autonom Entscheidungen treffen können, können sie auch Adressatenorientierung in pädagogisch sinnvoller Weise umzusetzen. „Sinnvoll“ bedeutet dabei, die Chance der Teilnehmenden auf ein positives Lernergebnis zu erhöhen, indem die individuellen Voraussetzungen ihres Lernprozesses in die Planung und Durchführung des Unterrichts einbezogen werden. Hierfür gilt es, das Können und Wollen der Lernenden auf allen Planungs- und Durchführungsebenen zu berücksichtigen. Das erfordert eine fundierte Adressatenkenntnis, was sowohl die einzelnen Lernenden als auch zentrale Zielgruppencharakteristika umfasst.

 Auch bei Angeboten, bei denen Bildungsträger didaktisch weniger autark sind (z. B. bei zertifizierten Integrations- oder Sprachkursen), bestehen zumindest drei Handlungsräume, in denen die Lernbedürfnisse der Adressaten angemessen aufgegriffen werden können:

  •  Transparenz, adressatengerechte Kommunikation: In der Außendarstellung können (potenzielle) Teilnehmende entlang ihrer Bedürfnislage angesprochen werden. Werden kürzlich zugewanderte Menschen mit Lebens-, Lern- und Arbeitserfahrungen aus dem Ausland adressiert, bedarf es häufig auch einer Aufklärung in Bezug auf die Lern-Notwendigkeiten aus einer konkreten lebenspraktischen Perspektive. Die Persona-Methode kann bei der Formulierung wertvolle Dienste leisten. Antworten auf die didaktischen Fragen nach der Gegenwarts-, der Zukunfts- und der exemplarischen Bedeutung (Klafki 2007) aktivieren und stabilisieren kommunikativ verpackt die Motivation der Adressaten.
  • Adressatenorientierte Gestaltung des Lernens: Praktisch alle unterrichtlichen Planungen und Entscheidungen können adressatenorientiert gestaltet werden. Das schließt die frei von curricularen Vorgaben stehenden Lehrgespräche, die Art aller unterrichtlichen Interaktionen und die gewählten Lehr-/Lernbeispiele ein und umfasst ebenso Entscheidungen zu den Lernorten, deren Sozialraumbezug sowie den Lehr-/Lernmethoden, -zeiten und -medien.
  • Angebote außerhalb der Lehre: Der Mehrwert eines Bildungsprogramms oder der Stellenwert eines Bildungsanbieters ergibt sich für Adressaten aus dem insgesamt erfahrenen Nutzen in Bezug auf die eigenen Lebens- und die Lernbedürfnisse. Das Lernen bei kürzlich zugewanderten Menschen zielt häufig auf den Ausbau von Handlungsfähigkeit im neuen Lebensumfeld. Die Lernfelder hierfür sind vielfältig. Zu den lernzielförderlichen Angeboten außerhalb des Lernsettings gehören daher z. B.: Vernetzung mit sozialräumlichen Akteuren, Zusammenarbeit mit Beratungseinrichtungen, Informationen zu lebensrelevanten Themen wie Einkaufen und ÖPNV, Unterstützung beim Behördenverkehr, der Wohnungs- oder Jobsuche.

 Zielgruppen, Adressaten und Teilnehmende als Stakeholder aus Sicht des Bildungsmanagements

Es macht Sinn, die für das Management einer Erwachsenenbildungseinrichtung relevanten Personengruppen zu differenzieren. Die Einflussnahme einer Person oder Gruppe kann gemäß dem Stakeholder-Ansatz als Anhaltspunkt für deren Relevanz herangezogen werden. Stakeholder sind demnach Personen oder Gruppen, die auf das Unternehmen tatsächlich Einfluss nehmen oder Einfluss nehmen können, oder die vom Unternehmen tatsächlich oder potenziell beeinflusst werden (Freeman 1984, S. vi). Für das Management in der Erwachsenenbildung bieten sich folgende Unterscheidungen auf Ebene der Kundinnen und Kunden an:

  • Zielgruppen: Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind das Personen, Gruppen oder Unternehmen, die bestehende oder potenzielle Kundinnen und Kunden der Bildungsdienstleistung sein können. Bildungsträger müssen dem Umstand Rechnung tragen, dass Teilnehmende und Zahlende ihrer Leistungen bei einer Vielzahl an staatlich subventionierten Bildungsangeboten verschieden sind. Den Motiven potenzieller Teilnehmender stehen häufig formalzweckbezogene Auswahlkriterien öffentlichrechtlicher Auftraggeber gegenüber. Das ist auch in der Arbeit mit Migrantinnen und Migranten und vor allem mit Geflüchteten häufig der Fall.
  • Adressatinnen und Adressaten: Aus bildungsplanerischer Sicht sind das Personen, an die sich das Bildungsprogramm und die Kursangebote als (potenzielle) Teilnehmende richten. Adressatinnen und Adressaten sind eine Teil-Zielgruppe, vom Zweck der Bildungseinrichtung her betrachtet die wichtigste. Diese Personen wollen sich mit Hilfe von Lernaktivitäten Lösungen für private oder berufliche Lebensaufgaben bzw. Perspektiven erschließen. Für viele Erwachsene ist die Erweiterung ihrer Handlungsfähigkeit ein wesentlicher Lernmotivator.
  • Teilnehmende: Adressatinnen und Adressaten, die ein Angebot wahrnehmen, sind Teilnehmende. Mit ihnen wird die eigentliche Bildungsdienstleistung erbracht, findet das Bildungshandeln statt. Die Teilnehmenden-Orientierung „passiert“ in der Lehrplanung und in der Lehr-/Lerninteraktion, etwa im Unterricht oder auf der Exkursion, in Prüfungen und bis zur Verabschiedung der Lernenden. Mit Teilnehmenden werden die pädagogischen Ziele sowie ihre eigenen Lernziele umgesetzt, unternehmerische Ziele des Bildungsträgers und Vorgaben der Finanziers.

Im Rahmen einer stakeholderorientierten Adressatenarbeit gilt es nicht nur, die unterrichtlichen Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume unter dem Blick von Lernbedürfnissen und -voraussetzungen auszufüllen. Darüber hinaus sind im Bildungsmanagement auch die Einflussbeziehungen der Adressatinnen und Adressaten zu berücksichtigen. Welche sozialen Geflechte bestehen und welchen Einfluss haben diese auf Bildungsentscheidungen? Die sozialen Netzwerke der Adressatinnen und Adressaten in das Bildungsmarketing einzubeziehen, kann sich als entscheidender Schritt für die erfolgreiche und nachhaltige Gewinnung von Kundinnen und Kunden, für den Aufbau einer Reputation bei der Zielgruppe sowie die Vergrößerung des Zielgruppenpotenzials erweisen.

 Hierfür können allgemeine Einfluss-Netzwerke (Familie, Arbeitgeber, Bürgerbüros etc.) aktiviert werden, ebenso wie Netzwerk-Akteure, die nur für bestimmte Adressatengruppen relevant sind. Beispiele hierfür sind Organisationen der Flüchtlingshilfe, Migrantenvereine, Sozialberatungsstellen, Sozialarbeitende, ehrenamtlich Unterstützende, Berufsverbände, Wohnheime, Einwohner- und Meldebehörden oder Sportvereine. Auch für die Identifikation solcher Beziehungsgeflechte kann die Persona-Methode nützliche Dienste leisten.

 Verortung der Adressatenorientierung in der Organisation

 Zielgruppenorientierung ist aus Sicht der Bildungsorganisation vielfach relevant: Betriebswirtschaftlich ist die Zielgruppenorientierung eine Voraussetzung zur erfolgreichen Interaktion mit den Zuliefer- und Abnehmermärkten. Als Adressatenorientierung ist sie für Bildungsanbieter ein pädagogisches Primat und Voraussetzung für eine konsequente Zielgruppenorientierung. Dadurch wird die Adressatenorientierung mithin zur Voraussetzung für das Erreichen der betriebswirtschaftlichen Ziele wie Gewinnmaximierung oder Kostendeckung. Weil das Zielgruppenprogramm eines Unternehmens strategisches Kerngeschäft ist, liegt auch die Adressatenorientierung in der Verantwortung der obersten Führungsebene.

 Hieraus ergibt sich Handlungsbedarf für das Bildungsmanagement. Es gilt, die zahlreichen Schalthebel zur Maximierung der Adressatenorientierung zu bedienen, um den pädagogischen und betriebswirtschaftlichen Erfolg des Bildungsprogramms langfristig zu steigern. Adressatenorientierung ganzheitlich zu denken bedeutet, sie in allen Dispositionsbereichen zu praktizieren, in denen sie wirksam sein kann. Ihre Verortung hat sie daher etwa im strategischen Management, im Marketing, in der Angebotsgestaltung, bei den Finanzen und im Personalmanagement. Diese Bereiche werden nachfolgend thematisiert; gleichwohl gibt es noch weitere Bezugspunkte (z. B. in der Organisationsentwicklung und der Verwaltung).

 

Entscheidungs- und Gestaltungsfelder für Adressatenorientierung

Strategisches Management

Als Leitkriterium findet die Erfüllung von Lernbedarfen und -bedürfnissen der Adressatinnen und Adressaten Eingang in die Mission, Vision und das Leitbild der Bildungseinrichtung. Eine gute Leitfrage hierbei lautet: „Bei welchen Lebensaufgaben wollen wir welche Adressatinnen und Adressaten wie dabei unterstützen, diese besser zu bewältigen?“ Fragen von der Art „Wie gewinnen wir Teilnehmende (und Finanziers) für unser Angebot?“ oder „Welches Angebot wird gerade nachgefragt (finanziert)?“ sind allenfalls kurzfristig attraktiv, doch bürgen sie nicht unbedingt auch für die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells.

Die Ausrichtung des strategischen Managements orientiert sich also weg von der Produktzentrierung und hin zur Bedürfnis- und Bedarfsfokussierung. Das Bildungsunternehmen wird mit einem solchen Denkansatz strategisch zum Lösungsbegleiter als Sparringpartner der Adressatinnen und Adressaten – und im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes – auch der Finanziers aufgestellt. Es verdient sich Reputation, indem es langfristig erfolgreich in der Lösung der Aufgaben und Probleme seiner Stakeholder ist.

Marketing

Funktional gedacht ist Marketing mehr als die Anwendung der „vier P“ (Product, Price, Placement, Promotion). Die Funktion des Marketings greift weiter, denn es bildet die Austauschbeziehungen des Unternehmens an und mit seinen Märkten prozesshaft ab und gestaltet so systematisch alle Handlungsfelder des Unternehmens. Zentral wird dadurch „den unterschiedlichen zu berücksichtigenden Interessenlagen [der wichtigen Stakeholder] Rechnung [ge]tragen, wenn eine nachhaltige Finanzbasis für die […] Leistungserstellung geschaffen werden soll“ (Popescu-Willigmann 2014, S. 124 f.). Die Adressatenorientierung wird damit, auch wenn es pädagogisch befremdlich scheinen mag, aus bildungsunternehmerischer Sicht unter dem Blickwinkel des Marketings realisiert. In der Umsetzung werden die Interaktionen mit den Märkten (Kunden, Lieferanten) gesamthaft und systematisch geplant, gesteuert, durchgeführt und ausgewertet – und in allen Entscheidungs- und Handlungsfeldern zugunsten der Stärkung der Adressatenorientierung optimiert.

Angebotsgestaltung

Das Bildungsprogramm ist das Herzstück des Bildungsunternehmens. Sprechen wir vom Bildungsanbieter als „Sparringpartner“ bei der Lösung von Lebensaufgaben, dann erschließt sich die Komplexität der Bildungsprogramm-Erstellung. Diese basiert auf einer fundierten Kenntnis der Adressatinnen und Adressaten, ihrer Lernbedürfnisse und -bedarfe sowie auf einem Verständnis ihrer Lernvoraussetzungen. Zur Kenntnis der Adressatinnen und Adressaten gesellt sich die Kenntnis der Finanzströme und Auftragsverhältnisse in verschiedenen Bereichen der Erwachsenenbildung.

 Erfolgsentscheidend ist auch der Zugang der Adressatinnen und Adressaten zum Lernangebot: Das

passgenaueste Angebot wird nur nachgefragt, wenn es für die Teilnehmenden örtlich, zeitlich, barriere- und ressourcenbezogen (Kosten) zugänglich ist. Dies schließt die Information (Informationsmaterial, Medien, Mund-zu-Mund-Werbung, Informationsveranstaltungen etc.) sowie die Kontakt- und Kommunikationsmöglichkeiten ein. Das Mantra lautet auch hier, von den Adressatinnen und Adressaten her zu denken.

 Schließlich endet die Begleitung der Teilnehmenden nicht bei der Kursdurchführung, der Prüfungsabnahme oder mit dem Bildungszertifikat. Lebensaufgaben werden in der Lebenswirklichkeit bewältigt und nicht im Kursraum. Deswegen tragen neben dem Kernprogramm im Bildungsangebot Nebenleistungen und Services zum Gesamteindruck der Teilnehmenden bei, die ihnen bei der Lösung ihrer Lebensaufgaben hilfreich sind. Das sind in der Erwachsenenbildung Brückenangebote (wie Beratung), die den Schritt vom theoretischen Lernen im artifiziellen Raum hin zur Anwendung oder Unterstützung in der Lebenswirklichkeit schlagen.

Finanzen

Adressatenorientierung bedarf eigener finanzieller Mittel. Zunächst ist das Marketing umfassend in der Finanzplanung und Budgetierung zu berücksichtigen. Die Marktforschung sowie die ganzheitliche Konzeption des Bildungsprogramms sind nämlich ressourcenintensiv. Es ist der finanzielle Rahmen für den Personaleinsatz und für Dienstleistende wie Coaches, Moderatorinnen und Moderatoren, für Raum- und andere Sachressourcen für entsprechende Workshops sowie für Arbeitsmittel wie Software für die Recherche, Konzeption, Visualisierung und Dokumentation einzuplanen. Außerdem braucht es finanzielle Mittel, um Evaluationen durchzuführen, die Input für die Programmentwicklung liefern.

 Auch der Finanzblick unterstreicht das strategische Gewicht der Adressatenorientierung, denn zur langfristigen Finanzierung entsprechender Maßnahmen werden finanziersunabhängige Umsätze und Rücklagen benötigt. Das bedeutet, dass das Geschäftsmodell nachhaltig so auszurichten ist, dass unternehmerische Freiheit und managerialer Handlungsspielraum entstehen.

Personal

Das Involvement aller Mitarbeitenden ist gefragt, damit sich in der Wertschöpfungskette keine Lücken öffnen, welche die Adressatenorientierung schmälern. Das schließt auch externe Mitarbeitende wie z. B. Honorarkräfte oder Ehrenamtliche ein, vor allem, wenn sie mit Adressatinnen und Adressaten oder Teilnehmenden in Kontakt stehen oder bei der Leistungserstellung in Erscheinung treten. Für eine koordinierte Adressatenarbeit über alle Organisationsbereiche hinweg müssen die Mitarbeitenden ein geteiltes Verständnis für die Ziele und Stoßrichtungen des Bildungsunternehmens entwickeln und ihren Beitrag an der Implementation der Strategie erkennen, und zwar in Bezug auf seine Relevanz und ebenfalls hinsichtlich ihrer Rolle im Rahmen der internen Leistungsprozesse. Eine transparente, klare Kommunikation sowie Partizipation unterstützen die Mitarbeitenden, Commitment zu entwickeln, Arbeitsbeziehungen über die Grenzen ihrer Organisationseinheiten hinweg zu knüpfen sowie ihre Erfahrungen und Expertise bei der Strategieentwicklung und Unternehmensplanung einzubringen. Die Unternehmenskultur gilt es so zu entwickeln, dass die Philosophie eines Lösungsbegleiters und Sparringpartners von allen internen und externen Stakeholdern erlebt wird.

Fazit

Adressatenorientierung ist von grundlegender Bedeutung für die Erwachsenenbildung. Sie ist als pädagogisches Primat maßgebend für die Bildungsplanung auf Programmebene und für die didaktischen Entscheidungen in den jeweiligen Bildungsmaßnahmen. Konsequent umgesetzte Adressatenorientierung kann einen wesentlichen Beitrag zum langfristigen unternehmerischen Erfolg des Bildungsträgers leisten. Sie hat strategisches Gewicht, ist Steuerungsangelegenheit der obersten Leitungsebene und operativ in allen Organisationsbereichen zu verankern. Für die erfolgreiche Umsetzung sollte das Involvement aller Mitarbeitenden gewonnen werden. Mit dem Stakeholder-Management können Zielgruppenkenntnisse generiert werden, die für die

Umsetzung der Adressatenorientierung unerlässlich sind.

Referenzen

Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston, London, Melbourne, Toronto: Pitman.

 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (2015). Stakeholdermanagement. Studie zu Art und Umfang der Umsetzung in deutschen Unternehmen und Projektgruppen. Verfügbar unter https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/150402_Studie_Stakeholder_Final.pdf. Zuletzt abgerufen am 05.05.2020.

 Iller, Carola (2011). Teilnehmerorientierung als Antizipation: Zum bildungspolitischen Anspruch didaktischer Prinzipien. In: Gieseke, Wiltrud/Ludwig, Joachim (Hrsg.), Hans Tietgens. Ein Leben für die Erwachsenenbildung. Theoretiker und Gestalter in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Dokumentation des Kolloquiums am 23.10.2009 an der Humboldt-Universität zu Berlin. Berlin: HU-Berlin (Erwachsenenpädagogischer Report; Bd. 16), S. 188-192. Verfügbar unter

https://edoc.hu-berlin.de/bitstream/handle/18452/3061/188.pdf. Zuletzt abgerufen am 05.05.2020.

 Klafki, Wolfgang (2007). Neue Studien zur Bildungstheorie und Didaktik. Zeitgemäße Allgemeinbildung und kritisch-konstruktive Didaktik. 6. Auflage. Weinheim/Basel: Beltz.

 Klebl, Michael/Popescu-Willigmann, Silvester (2015). Bildungsplanung: Ziele und Inhalte der beruflichen Bildung gestalten. In: Klebl, Michael/Popescu-Willigmann, Silvester (Hrsg.), Handbuch

Bildungsplanung. Ziele und Inhalte beruflicher Bildung auf unterrichtlicher, organisationaler und politischer Ebene. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag, S. 9-16. Verfügbar unter https://www.wbv.de/download/shop/download/0/_/0/0/listview/file/-direct%406004431w005/area/openaccess.html?cHash=2c2a57e6e1aa8afda2d6323328dd000c. Zuletzt abgerufen am 05.05.2020.

 Lutz, Lukas & Popescu-Willigmann, Silvester (2015). Instrumente und Methoden der Unterrichtsplanung. In: Klebl, Michael/Popescu-Willigmann, Silvester (Hrsg.). Handbuch Bildungsplanung. Ziele und Inhalte beruflicher Bildung auf unterrichtlicher, organisationaler und politischer Ebene. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag, S. 47-74. Verfügbar unter https://www.wbv.de/download/shop/download/0/_/0/0/listview/file/-direct%406004431w047/area/openaccess.html?cHash=a27a52a8f335400e0e7013d9836d8d6b. Zuletzt abgerufen am 05.05.2020.

 Popescu-Willigmann, Silvester (2014). Wirkungsorientierung und funktionales Marketing: Notwendigkeit und Merkmale einer prozessorientierten Markt-Interaktion für Sozialunternehmen unter Berücksichtigung ihrer Stakeholder-Konstellation. In: Brinkmann, Volker (Hrsg.), Sozialunternehmertum (S. 107-137). Baltmannsweiler: Schneider Hohengehren.

 Popescu-Willigmann, Silvester (2019). Didaktische und methodische Grundlagen. In: Popescu-Willigmann, Silvester, Ebbeler, Stefanie, Remmele Bernd (Hrsg.), Erstorientierung für Geflüchtete. Eine Handreichung aus der Praxis Sozialer Arbeit (S. 267-344). Opladen/Berlin/Toronto: Verlag Barbara Budrich. Verfügbar unter https://www.jstor.org/stable/j.ctvbkk3d9.16. Zuletzt abgerufen am 05.05.2020.

 Windolph, Andrea (2015). Stakeholdermanagement. In: Projektmagazin online. Verfügbar unter https://www.projektmagazin.de/methoden/stakeholdermanagement. Zuletzt abgerufen am 05.05.2020.

 

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