Interkulturelle Öffnung in Weiterbildungseinrichtungen ELO

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Wird Integration als Querschnittsaufgabe für die gesamte Weiterbildungsorganisation gesehen, gibt es einige Punkte, die dabei genauer betrachtet werden sollten.
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Interkulturelle Öffnung in Weiterbildungseinrichtungen
Die Inhalte dieses Lernschritts sind  angelehnt an: Deutsches Institut für Erwachsenenbildung - Leibniz-Zentrum für Lebenslanges Lernen e. V. (2020): Arbeitshilfe: Reflexionstool Interkulturelle Öffnung. Lernmaterial für das Projekt Manage2Integrate. Mai 2020.

Im Folgenden werden die einzelnen Punkte sowie ihre Ziele, die für eine interkulturelle Öffnung wichtig sind, genauer erläutert.

 

 Soziale Gerechtigkeit und Chancengleichheit als Anstoß für interkulturelle Öffnungsprozesse, Bild: iStock.com,  

designer491, nicht unter freier Lizenz

 

 Interkulturelle Öffnung als Konzept

Das Konzept der interkulturellen Öffnung zielt auf den gleichberechtigten Zugang aller Menschen zu den Angeboten der Versorgungsstruktur wie Krankenhäusern, Behörden, Allgemeinen Sozialen Diensten oder eben Weiterbildungsangeboten. Es entstand in den späten 1980er Jahren, als im Bereich der Sozialen Arbeit eine Entwicklung weg von der sogenannten Ausländersozialarbeit hin zu Migrationsarbeit ihren Anfang nahm (Öztürk, 2014, S. 118). Interkulturelle Öffnungsprozesse können mit dem Anspruch der sozialen Gerechtigkeit und Chancengleichheit angestoßen werden, ebenso können sie Reaktionen auf sich verändernde Rahmenbedingungen sein (ebd., S. 119).

Interkulturelle Öffnung als eine Haltung

Die interkulturelle Öffnung einer Weiterbildungseinrichtung ist ein Prozess, der Zeit erfordert und sich auf unterschiedlichen Ebenen vollzieht. Sie erfordert eine Haltung aller Beteiligten, die Wertschätzung von Vielfalt auf der Grundlage der gemeinsamen Basis des Menschseins als Ausgangspunkt anerkennt (siehe z. B. Heinemann, 2018) und damit die einer Demokratie zugrunde liegenden Normen spiegelt.

Interkulturelle Öffnung beinhaltet das Ziel, Zugangsbarrieren abzubauen und Teilhabe zu ermöglichen. Sie setzt sich sowohl mit Migrationsphänomenen als auch mit der Pluralität der Lebenswelten avisierter Zielgruppen auseinander. Interkulturelle Öffnung von Weiterbildungsorganisationen setzt einen Selbstreflexionsprozess in Gang z. B. entlang der Fragen:

  • Welche Haltung habe ich als Leitungskraft persönlich zum Thema Migration? Was ist meine Perspektive auf eine von Migration geprägte Gesellschaft? Wie offen bin ich selbst und meine Einrichtung für dieses Thema?
  • Wo liegen die Chancen eines interkulturellen Öffnungsprozesses meiner Weiterbildungsorganisation? Welchen Mehrwert interkultureller Öffnung sehen wir für uns? Wo liegen Grenzen?

 Diese Überlegungen erfordern auch eine kritische Reflexion der Themen Diskriminierung, Rassismus und Machstrukturen in der eigenen Einrichtung (ebd.).

 Interkulturelle Öffnung – strukturelle Verankerung in der eigenen Organisation

 Interkulturelle Öffnung bedarf – wie jeder Organisationsentwicklungsprozess – einer strukturellen Verankerung innerhalb der Weiterbildungsorganisation, um auf Dauer wirksam zu werden. Ausdruck einer gelingenden Übersetzung von Strukturen in die Praxis ist das veränderte Handeln der Mitarbeitenden in einer Weiterbildungseinrichtung. Um Veränderung anzustoßen, kann es hilfreich sein, Organisationsstrukturen z. B. anhand der nachfolgenden Fragen zu reflektieren:

  • (Wie) wollen und können wir unsere Organisation interkulturell ausrichten?
  • Wo stehen wir? Wo wollen wir hin?
  • In welchen Bereichen streben wir welche konkreten Veränderungen an?
  • Wen können wir innerhalb der Organisation einbeziehen, um diese Veränderungen anzustoßen?

Anforderungen an das Personal

Wichtiges Element interkultureller Öffnung ist die Beschäftigung mit Ausgrenzungsmechanismen innerhalb der eigenen Organisation. Dies betrifft sowohl die Ausgrenzung bestimmter Adressatengruppen, als auch Ausgrenzungen innerhalb der Belegschaftsstruktur. Eine Möglichkeit, um Ausgrenzungsmechnismen zu reduzieren, kann darin bestehen, Mitarbeitende darin zu unterstützen, sich Ausgrenzungsmechanismen bewusst zu machen und einer kritischen Reflexion zu unterziehen. Hierfür können z. B. Schulungen und Fortbildungen für Mitarbeitende genutzt werden. Denkbar ist überdies auch eine veränderte Personalauswahl, die gesellschaftliche Vielfalt in der Belegschaftsstruktur widerspiegelt. Im Zentrum der Reflexion können dabei Fragen stehen, wie

  • Welche Zugangsbarrieren für verschiedene Adressatengruppen bestehen und wie lassen sich diese abbauen?
  • Erreichen unsere Angebote alle Menschen mit und ohne Migrationshintergrund?
  • Welche Zugangsbarrieren bestehen für Personal mit Migrationshintergrund?

 Gestaltung von Angeboten und Dienstleistungen

Eine Möglichkeit, um Angebote und Produkte interkulturell auszurichten zu können, besteht in der Einbindung der Zielgruppe, um deren Bedarfe und Lebenswelt zu erfassen. Mit dieser Kenntnis können Angebote und Konzepte angepasst bzw. neue Angebote und Dienstleistungen entwickelt werden. Gängig ist z. B. die Übersetzung von Flyern oder deren adressatenorientierte Neugestaltung, Überlegungen zur Einbindung von Dolmetscherinnen und Dolmetschern oder das Anbieten von Kursveranstaltungen an Orten, die die Zielgruppe häufig frequentiert.

Kooperationen und Vernetzung

Vernetzung und die Schaffung neuer Kooperationen können interkulturelle Öffnungsprozesse unterstützen. Im Fokus können hier z. B. die Vernetzung mit Mirgantenselbstorganisationen sowie mit zuständigen Behörden stehen.

Phasen interkultureller Öffnung

Ähnlich wie Qualitätsentwicklung ist auch interkulturelle Öffnung ein Prozess der Organisationsentwicklung, der potenziell nie abgeschlossen ist. Strukturierend für Leitungskräfte können idealtypisch vier Phasen gedacht werden. Sie werden in der nachstehenden Abbildung aufgezeigt. Interkulturelle Öffnung beginnt bei der Bestandsaufnahme. Auf ihrer Basis werden Ziele gesetzt sowie Maßnahmen entwickelt und durchgeführt. Abschließend wird die Umsetzung z. B. anhand von Zielzahlen und Kennwerten überprüft. Die Evaluation der Maßnahmen stellt dabei bereits einen möglichen Anhaltspunkt für den nächsten Maßnahmenzyklus dar.

 

Das Bild zeigt eine Grafik mit den Phasen der interkulturellen Öffnung, nach Panesar (2017).

Abbildung: Phasen der interkulturellen Öffnung, geringfügig modifizierte eigene Abbildung nach Panesar (2017, S. 16).


Referenzen

Öztürk, H. (2014). Migration und Erwachsenenbildung (Studientexte für Erwachsenenbildung). Bielefeld: Bertelsmann. Verfügbar unter https://www.wbv.de/shop/themenbereiche/erwachsenenbildung/shop/detail/name/_/0/1/42---0036/facet/42---0036///////nb/0/category/160.html (zuletzt abgerufen am: 07.05.2020).

Panesar, R. (2017). Wie interkulturelle Öffnung gelingt. Ein Leitfaden für Vereine und gemeinnützige Organisationen. Berlin: Edition Stifterverband. Verfügbar unter http://ziviz.de/leitfaden-interkulturelle-oeffnung (zuletzt abgerufen am: 14.02.2020).

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Interkulturelle Öffnung in Weiterbildungseinrichtungen

Angesichts der zunehmenden weltweiten Wanderbewegungen, insbesondere Fluchtbewegungen, ist davon auszugehen, dass interkulturelle Öffnung von Weiterbildungseinrichtungen in den kommenden Jahren als ständige Aufgabe des Weiterbildungsmanagements auf der Agenda bleiben wird. Entsprechend handelt es sich bei interkultureller Öffnung um einen unabgeschlossenen Prozess, der über eine Mode hinaus geht und dauerhafter Anstrengungen bedarf. Dies thematisiert Dr. Wiebke Waburg in einem Artikel. Sie ist Professorin für Pädagogik mit dem Schwerpunkt Migration und Heterogenität an der Universität Koblenz-Landau.

Die Autorin schreibt unter anderem: „Mit Blick auf die in Weiterbildungsinstitutionen tätigen Professionellen bedeutet die interkulturelle Öffnung, dass Personen aus unterschiedlichen Herkunftsgruppen im Team vertreten sein sollten. Die entstehenden multikulturellen Teams müssen begleitet und unterstützt werden bei der Entwicklung gleichberechtigter Teamstrukturen und hinsichtlich der Nutzung der Heterogenität für Problemanalysen und die Entwicklung von Lösungsstrategien. Zentral ist auch die Qualifizierung der Mitarbeitenden mit und ohne Migrationshintergrund im Bereich der Schlüsselqualifikation interkulturelle Kompetenz.“ (Quelle: Waburg, W. (2018). Nach den Fluchtbewegungen ist vor den Fluchtbewegungen. Neue und alte Herausforderungen für die Weiterbildung in der Migrationsgesellschaft. weiter bilden. DIE Zeitschrift für Erwachsenenbildung 26 (3), 32-34, den ganzen Artikel finden Sie hier: Nach den Fluchtbewegungen ist vor den Fluchtbewegungen. Neue und alte Herausforderungen für die Weiterbildung in der Migrationsgesellschaft)

Notieren Sie im Folgenden die Punkte, die Sie aus dem Text mitnehmen.

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Primäre KSF

sozio-kulturelle Merkmale Lernender

Säule →

↓ Niveau
Wissen Wissen / Können Können
Hoch
Mittel
Niedrig

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(Achtung: Änderungen der Kompetenz-Referenzen werden alle 1-2 Stunden aktualisiert und sind erst dann sichtbar!)

 

Sekundäre KSF

Mit Diversität umgehen

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Säule →

↓ Niveau
Wissen Wissen / Können Können
Hoch
Mittel
Niedrig

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